Sommario. Il documento pubblicato il 19 maggio 2026 dalla Commissione di studio «Finanza Reporting» del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (CNDCEC) segna un avanzamento significativo nella produzione scientifica e professionale in materia di pianificazione finanziaria delle piccole e medie imprese italiane. L’elaborato affronta con rigore metodologico la costruzione e la gestione del budget di tesoreria, inquadrandola nel contesto normativo del Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza e dei nuovi standard bancari EBA/IFRS 9. Il presente contributo ne analizza i contenuti, ne evidenzia le implicazioni operative per gli studi professionali e propone alcune riflessioni sul ruolo evolutivo del Commercialista quale consulente finanziario di riferimento per le PMI.
Uno dei fenomeni più ricorrenti e al tempo stesso più trascurati nella gestione finanziaria delle imprese di dimensioni medio-piccole è la coesistenza, apparentemente contraddittoria, di una redditività operativa positiva con una sistematica carenza di liquidità. I bilanci si chiudono in utile, i ricavi crescono, i margini si mantengono su livelli soddisfacenti, eppure a fine mese risulta impossibile onorare con puntualità le obbligazioni verso fornitori e dipendenti, ovvero si ricorre in modo strutturale all’utilizzo delle linee di credito a breve per far fronte alle ordinarie esigenze di cassa. Si tratta di una situazione paradossale in apparenza, ma perfettamente spiegabile una volta che si comprende la distinzione fondamentale tra risultato economico e dinamica finanziaria.
Il documento elaborato dalla Commissione di studio «Finanza Reporting» del CNDCEC, operante sotto la delega del Consigliere Antonio Repaci e presieduta da Fabio Cigna, curato da un gruppo di lavoro coordinato dallo scrivente e composto da Giuliano Soldi, Monica Manfredini, Michelangelo Scordamaglia e Claudia Santilli, muove proprio da questa constatazione: il bilancio d’esercizio certifica la performance passata di un’azienda, mentre una previsione affidabile dei flussi di cassa futuri rappresenta lo strumento attraverso cui si governa la continuità finanziaria nel tempo. L’affermazione, pur nella sua semplicità, fotografa con precisione chirurgica il principale deficit culturale che ancora oggi affligge una quota rilevante del sistema produttivo italiano, dove la pianificazione finanziaria prospettica continua spesso a essere percepita come un adempimento discrezionale, riservato alle imprese strutturate, piuttosto che come una componente essenziale della gestione aziendale.
Il documento si inserisce in un percorso di approfondimento già avviato dal CNDCEC con la pubblicazione, nell’ottobre 2025, di un primo elaborato dedicato ai flussi di cassa e al rapporto con gli istituti di credito. La scelta di dedicare un documento specifico al budget di tesoreria non è casuale: riflette la consapevolezza che, nonostante i progressi normativi e regolamentari degli ultimi anni, permangono lacune significative sia nelle prassi aziendali sia nei modelli di assistenza degli studi professionali.
Il quadro normativo e regolamentare entro cui si iscrive il documento è profondamente mutato rispetto anche solo a un decennio fa. La stratificazione di interventi legislativi e regolamentari di diversa origine, nazionale, europea, contabile, ha prodotto un effetto di convergenza che rende oggi la pianificazione finanziaria prospettica non soltanto un’opportunità gestionale, ma una vera e propria necessità di compliance.
Sul versante del diritto societario interno, il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (d.lgs. 14/2019, come modificato dal d.lgs. 83/2022) ha introdotto obblighi espliciti in materia di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, funzionali al rilevamento tempestivo dei segnali di crisi e alla verifica della continuità aziendale. La norma impone agli organi di amministrazione di dotarsi di strumenti idonei a monitorare la sostenibilità del debito e a prevedere con ragionevole anticipo l’eventuale insorgenza di uno stato di crisi. Il budget di tesoreria, in quest’ottica, non è più uno strumento facoltativo: è parte integrante dell’assetto amministrativo-contabile adeguato che la legge richiede.
Sul versante bancario, le Linee guida dell’European Banking Authority (EBA) in materia di concessione e monitoraggio dei prestiti hanno profondamente ridisegnato i criteri di valutazione del merito creditizio. Le banche sono oggi tenute a valutare non soltanto i risultati storici del prenditore, ma la sua capacità prospettica di generare flussi di cassa sufficienti al servizio del debito. Piani aziendali, proiezioni finanziarie, analisi del modello di business: questi elementi sono entrati formalmente nel processo di istruttoria del credito, ponendosi accanto, e in alcuni casi al di sopra, delle tradizionali valutazioni basate su dati del passato che, pur mantenendo rilevanza non costituiscono più elemento autonomamente sufficiente ai fini dell’accesso al credito.
Sul versante contabile internazionale, l’IFRS 9 ha introdotto il modello dell’expected credit loss, che impone alle banche di classificare le proprie esposizioni creditizie in tre stadi di impairment sulla base del rischio di credito atteso. In questo senso, i ritardi nei pagamenti assumono una rilevanza sistemica: un ritardo di pagamento superiore a trenta giorni può configurare un Significativo Aumento del Rischio di Credito (SICR) e determinare il passaggio dell’esposizione dallo Stadio 1 allo Stadio 2, con conseguente aumento degli accantonamenti bancari e potenziale peggioramento delle condizioni applicate al cliente. Ritardi apparentemente limitati possono dunque innescare effetti reputazionali e finanziari di portata ben superiore all’entità del singolo inadempimento.
Il documento si articola in tre parti principali, ciascuna con una propria funzione all’interno di un percorso didattico che va dall’inquadramento teorico alla metodologia operativa, fino agli strumenti di gestione dinamica e di relazione bancaria.
Il nucleo metodologico del documento risiede nella distinzione, tra componenti a determinazione certa e componenti soggette a stima. I flussi certi sono quelli il cui ammontare e la cui scadenza risultano già determinati al momento della costruzione del budget: rate di finanziamenti e mutui, canoni di leasing e locazione, scadenze fiscali e previdenziali, emolumenti dei dipendenti. Tali voci si trattano con metodologie deterministiche, estraendo i dati dai contratti, dai piani di ammortamento e dai calendari fiscali, e si inseriscono nel prospetto senza l’introduzione di margini di incertezza aggiuntivi.
Le componenti stimate richiedono invece un approccio probabilistico e richiamate a dati storici elaborati con attenzione critica. Il Days Sales Outstanding (DSO) rappresenta il parametro centrale per la stima degli incassi da clienti, ma il documento avverte che la sua applicazione meccanica come percentuale fissa porta quasi invariabilmente a proiezioni distorte. Il DSO deve essere analizzato nella sua variabilità temporale, nella sua composizione per segmento di clientela, nella sua sensibilità alla stagionalità del business. Analogamente, le previsioni di pagamento ai fornitori devono incorporare i piani di produzione, le politiche delle scorte e i lead time di approvvigionamento, evitando semplificazioni che ignorino la struttura operativa sottostante.
Particolarmente prezioso, nella prospettiva della consulenza professionale, è il catalogo degli errori ricorrenti che il documento censisce con una precisione che tradisce un’esperienza diretta del problema. L’utilizzo di medie annuali per costi a forte caratterizzazione stagionale produce inevitabilmente distorsioni nella rappresentazione dei fabbisogni di liquidità mensili. La budgetizzazione degli incassi sulla base di un DSO atteso inferiore a quello storico, motivata da ottimistiche aspettative di miglioramento nel recupero dei crediti, genera proiezioni sistematicamente sovrastimate. L’omissione dei versamenti IVA come flusso distinto dai ricavi imponibili introduce un errore strutturale di importanza non trascurabile, particolarmente rilevante per le imprese con elevato volume di fatturazione. La mancata considerazione del rischio di concentrazione, quando un singolo cliente contribuisce per una quota rilevante del fatturato, espone il modello previsionale a una fragile vulnerabilità che può rivelarsi devastante al primo inadempimento di rilievo.
Vi è poi l’errore forse più diffuso e, al tempo stesso, più difficile da correggere sul piano culturale: la costruzione di un budget statico che, una volta redatto in autunno e approvato a fine anno, non viene mai aggiornato nel corso dell’esercizio, perdendo progressivamente ogni capacità informativa e trasformandosi in un documento puramente formale. Un budget di tesoreria che non viene alimentato dai dati consuntivi e ricalibrato in funzione degli eventi intervenuti non è uno strumento di gestione, ma un adempimento burocratico privo di valore operativo.
Una delle sezioni più originali e rilevanti del documento è quella dedicata alla gestione degli imprevisti finanziari. Il messaggio centrale è metodologicamente sofisticato: la qualità di un sistema di pianificazione finanziaria non si misura sulla vicinanza delle previsioni ai consuntivi in condizioni di normalità operativa. Si misura sulla capacità del sistema di reggere quando le condizioni di mercato si deteriorano in modo rapido e simultaneo.
Il documento osserva che gli shock finanziari, pur appartenenti a categorie riconoscibili (e anche prevedibili) come, ad esempio, il rallentamento sistematico degli incassi, le impennate nel costo delle materie prime, la restrizione dell’accesso al credito, manifestano la loro pericolosità nel fatto che tendono a manifestarsi in modo improvviso e combinato piuttosto che isolato. Una crisi energetica può simultaneamente aumentare i costi operativi, mettere in difficoltà la clientela con conseguenti ritardi nei pagamenti e spingere il sistema bancario a irrigidire i propri criteri di concessione e rinnovo del credito. In questo senso, un sistema di tesoreria progettato per le sole condizioni normali è, per definizione, inadeguato ad affrontare le circostanze nelle quali la sua funzione sarebbe più necessaria.
Su questa base, il documento propone di adattare al contesto delle PMI il Liquidity Coverage Ratio, indicatore di matrice bancaria che misura il rapporto tra attivi liquidi disponibili e uscite di cassa attese nel breve periodo in condizioni di stress. L’applicabilità concreta di questo strumento nelle imprese di minori dimensioni non sarà semplice in quanto dipende dalla disponibilità di dati sufficientemente granulari e da un adeguato livello di informatizzazione dei processi amministrativi, ma il principio sottostante, simulare scenari avversi e verificare preventivamente la tenuta del sistema, costituisce un contributo metodologico di sicuro interesse.
Di immediata applicabilità pratica è invece la matrice di priorità dei pagamenti in condizioni di crisi, che il documento raccomanda di costruire preventivamente, in condizioni di normalità, anziché improvvisare sotto pressione. La gerarchia proposta: emolumenti e contributi dei lavoratori, obbligazioni tributarie e previdenziali, fornitori strategici non sostituibili, servizio del debito finanziario, fornitori ordinari, investimenti discrezionali, fornisce un criterio operativo che, nei momenti di difficoltà, alleggerisce il peso delle decisioni urgenti e permette di concentrare le energie sulle azioni correttive.
La terza parte del documento introduce il concetto di rolling forecast, ossia di previsioni aggiornate in modo continuo che mantengono un orizzonte temporale costante, tipicamente dodici o diciotto mesi, indipendentemente dal momento dell’anno in cui vengono elaborate. Si tratta di un approccio profondamente diverso, per logica e per cultura gestionale, rispetto al budget annuale tradizionale, che viene costruito in autunno, approvato a dicembre e poi progressivamente abbandonato man mano che la realtà si discosta dalle ipotesi iniziali.
Il passaggio a un regime di rolling forecast non è privo di difficoltà. Richiede processi amministrativi più strutturati, sistemi informativi sufficientemente integrati da consentire l’alimentazione continua delle previsioni con dati consuntivi aggiornati, e soprattutto una cultura aziendale disposta a investire tempo e risorse nel monitoraggio sistematico delle proprie proiezioni. Per molte PMI italiane, che partono da una situazione caratterizzata da dati frammentati, sistemi gestionali eterogenei e strutture amministrative sottodimensionate, il percorso verso un regime di pianificazione dinamica è necessariamente graduale. Il documento, tuttavia, ha il merito di inquadrare questo obiettivo non come un’aspirazione futura, ma come una direzione già necessaria nel presente, coerentemente con le aspettative degli stakeholder finanziari e con i requisiti normativi vigenti.
In questo quadro, la qualità della relazione con il sistema bancario diventa parte integrante della strategia di tesoreria. La capacità di presentare previsioni affidabili, corredate da uno storico di rispetto degli impegni e da una comunicazione tempestiva e trasparente dei momenti di possibili tensioni finanziarie, costruisce nel tempo una credibilità istituzionale che si traduce in condizioni di credito più favorevoli, in disponibilità a supportare l’impresa nei momenti difficili e in un rapporto con l’intermediario che trascende la dimensione puramente transazionale.
Le pagine conclusive del documento sono quelle che più direttamente interpellano la professione e meritano una riflessione che vada oltre la semplice registrazione dei contenuti. Il documento osserva che il Commercialista che offre consulenza finanziaria evoluta non si limita alla verifica della correttezza della contabilità storica: si occupa della qualità del dato prospettico, della solidità delle ipotesi sottostanti alle proiezioni, della coerenza tra il piano finanziario e il modello di business dell’impresa. In molti casi, svolge già oggi, anche senza denominarlo esplicitamente, il ruolo di Chief Financial Officer esterno per le PMI che non dispongono internamente delle competenze tecniche necessarie a implementare gli adeguati assetti richiesti dalla legge e a presidiare il processo di pianificazione finanziaria con la continuità che esso richiede.
L’esplicitazione di questo ruolo nel documento ufficiale della categoria ha un significato che va oltre il piano descrittivo. Segnala che la categoria professionale ha preso atto del cambiamento e intende attrezzarsi per guidarlo, definendo in modo più preciso il perimetro e il contenuto di una consulenza finanziaria di qualità. In questa prospettiva, meritano attenzione due considerazioni che il documento non affronta esplicitamente ma che emergono naturalmente dalla logica del discorso.
La prima riguarda il percorso di adozione. Ogni impresa inizia da un punto di partenza diverso: alcune dispongono già di sistemi gestionali integrati e di personale amministrativo abituato a ragionare sui numeri in ottica prospettica; altre si trovano in una situazione di partenza radicalmente diversa, con dati frammentati e una cultura interna ancora lontana dalla pianificazione strutturata. Il valore aggiunto del professionista sta proprio nella capacità di calibrare l’approccio sulla situazione specifica: costruire un budget di tesoreria semplice ma funzionale per chi è agli inizi e affinare progressivamente la metodologia man mano che l’impresa acquisisce familiarità e capacità interna. È un lavoro che richiede pazienza, continuità e capacità di accompagnamento, ma che produce effetti tangibili già nelle prime fasi del percorso.
La seconda considerazione riguarda il tema della responsabilità professionale, che emerge naturalmente dall’analisi pur senza essere affrontato esplicitamente nel testo. Il Commercialista che assume un ruolo sempre più centrale nella costruzione e nel monitoraggio delle previsioni finanziarie si trova in una posizione di influenza significativa sulle decisioni del cliente. Questa influenza deve essere esercitata con piena consapevolezza, mantenendo chiara la distinzione tra il fornire strumenti di analisi e di valutazione, che appartiene al territorio della consulenza e il partecipare alle decisioni operative, che rimane prerogativa esclusiva dell’organo amministrativo dell’impresa. Non si tratta di un confine difficile da rispettare, ma richiede di essere presidiato con attenzione, e farlo con qualità è esso stesso un elemento distintivo del professionista evoluto rispetto all’esecutore di adempimenti.
Il documento del CNDCEC del 19 maggio 2026 rappresenta un contributo di indiscutibile valore per la categoria professionale e per il sistema produttivo che essa assiste. La sua importanza non risiede soltanto nel rigore metodologico della trattazione, che supera nella sua profondità la media della letteratura professionale disponibile in lingua italiana sul tema, ma nel messaggio sistemico che veicola: la gestione strutturata e prospettica della liquidità aziendale non è più un’opzione né una scelta di eccellenza gestionale. È una necessità che discende contemporaneamente dal diritto societario, dalla regolamentazione bancaria e dall’economia dei mercati finanziari.
Per i professionisti che assistono le imprese, questo significa operare un cambiamento non soltanto nelle competenze tecniche messe a disposizione, ma nel modo in cui viene concepito il rapporto di consulenza. Il prossimo cliente che si presenta in studio con un problema di liquidità non deve essere aiutato soltanto a tamponare l’emergenza contingente: deve essere accompagnato nella costruzione degli strumenti e della cultura gestionale che permettono di non arrivarci a quella emergenza o, quantomeno, di affrontarla con un margine di tempo sufficiente per disporre di alternative reali. Questo richiede competenze aggiuntive, processi diversi e un modo più strutturato di organizzare la relazione professionale con il cliente. Ma è la direzione verso cui il contesto normativo, regolamentare e di mercato orienta inequivocabilmente la professione.
Sotto questo profilo, un documento come quello in esame, con tutte le inevitabili approssimazioni di qualsiasi contributo orientato alla prassi, ha il merito di dire con chiarezza e autorevolezza ciò che molti professionisti già sanno nella loro esperienza quotidiana, ma che raramente viene sistematizzato in modo così esplicito: la professione del dottore Commercialista, nel suo segmento più avanzato, è già oggi prevalentemente una professione di consulenza finanziaria integrata. Il compito della categoria è prenderne piena consapevolezza e attrezzarsi di conseguenza.
CNDCEC – Commissione di studio «Finanza Reporting» (2026). Il budget di tesoreria nelle PMI: metodologia operativa e implicazioni professionali. Roma: Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili, 19 maggio 2026.
CNDCEC – Commissione di studio «Finanza Reporting» (2025). Flussi di cassa e rapporto con gli istituti di credito. Roma: Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili, ottobre 2025.
European Banking Authority (2020). EBA/GL/2020/06 – Linee guida in materia di concessione e monitoraggio dei prestiti. Parigi: EBA.
International Accounting Standards Board (2014). IFRS 9 – Strumenti finanziari. Londra: IASB.
D.Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14 (Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza), come modificato dal D.Lgs. 17 giugno 2022, n. 83.
Impostazioni privacy
Questo sito utilizza i cookie per migliorare la tua esperienza di navigazione su questo sito.
