Quando si pensa alla parola “pianificazione” si associa ad essa la funzione “divinatoria” di buttare su un foglio bianco numeri e grafici secondo una logica lasciata alla provvidenza e per lo più secondo criteri senza nessuna base scientifica. Questo ovviamente non è pianificare o, meglio, lo è per quelle aziende che vivono alla giornata, sperano in bonifici in entrata miracolosi sul conto corrente e che il compenso amministratori sia schedulato senza stress. Questo approccio, ovviamente fallimentare, è stato e purtroppo ancora troppo spesso lo è ancora, tipico delle ditte individuali, studi professionali, artigiani, piccoli commercianti e non da meno anche da PMI.
Ma perché si è arrivato a questo? Il navigare a vista ha una radice molto più lontana di quanto si pensi, deriva infatti da tempi biblici dove banche, fisco e istituti di previdenza erano più tolleranti ai fisiologici andamenti altalenanti delle imprese e non richiedevano chissà quali adempimenti da presentare. Il mondo del lavoro post crisi del dopoguerra ha spinto le curve di domanda ed offerta in alto e la “fiducia” che le maestranze rispetto al proprio datore di lavoro avevano, si basava su una stretta di mano e sulla bontà della parola spesa nei loro confronti. Tale clima di gestione subisce nel corso degli anni inflazioni, aumento dei tassi di interesse, scarsità negli approvvigionamenti di materie prime, guerre, aumento delle tutele per i lavoratori, aumento di adempimenti a carico del datore di lavoro, aumento di responsabilità ed obblighi a suo carico ed infine la perdita delle quote di mercato dettate dall’avvento dei paesi emergenti nei mercati locali. Ora è l’imprenditore che deve farsi manager e prendere le decisioni in prima persona sulle politiche d’investimento, acquisti, rete commerciale, produzione e soddisfare le obbligazioni assunte con i terzi.
Allora possiamo riscrivere la definizione di “pianificazione” secondo un criterio più ragionevole:
“Pianificare è il processo di stabilire obiettivi, identificare risorse necessarie e sviluppare strategie per raggiungere tali obiettivi in modo efficace e efficiente”.
Il processo si sviluppa lungo 3 filoni:
Ogni filone sviluppa a cascata “n” derivazioni che si concretizzano con la predisposizione dei famosi “Budget”.
A titolo di esempio ne citiamo alcuni:
La profondità organizzativa e granularità delle informazioni e dei dati, caratterizzano i budget rispetto al piano pluriennale, con lo scopo di coordinare la normale funzione organizzativa dell’azienda nel breve periodo e di coadiuvare verso l’esecuzione della strategia adottata.
Particolare attenzione merita il budget di tesoreria, non solo come quello strumento capace di sintetizzare l’espressione del flusso di cassa liquido e potenziale di periodo, ma assolve all’importante funzione di validare i restanti budget che l’imprenditore insieme ai responsabili di settore ha implementato, rispetto ai vincoli finanziari e obiettivi della struttura del capitale. Ciò significa verificare in anticipo la fattibilità dei vari percorsi e obiettivi di spesa necessari, rispetto alla disponibilità di risorse finanziarie.
Applicando l’opportuna diligenza, il piano di cassa, ha la funzione madre di schedulare un cronoprogramma di spese ed individuarne eventualmente le dovute fonti di copertura dei fabbisogni. Per questo nel budget di tesoreria si riflette quanto dagli altri budget è previsto di generare nell’esercizio, traducendo ricavi e costi, variazioni di attivo e passivo nella loro espressione monetaria (entrate / uscite).
Nella pratica come si predispone un budget di tesoreria?
Nella sfortunata circostanza che il budget per il periodo sotto osservazione riporti uno squilibrio di cassa, allora bisogna immediatamente intervenire per trovare la giusta copertura e garantire la continuità gestionale onde evitare blocchi di produzione e continuità lavorativa.
Il consiglio operativo è di mantenere la dovuta calma per evitare di prendere decisioni che potrebbero avere effetti più negativi che positivi. È necessario porsi le giuste domande come se lo squilibrio sia a 1-2 settimane o meno e capire la causa dello squilibrio.
Nel caso più favorevole, ossia uno squilibrio limitato a un paio di settimane è opportuno, se possibile, anticipare i crediti commerciali, presentando i titoli di credito agli istituti finanziari, se presente un’apertura di credito commerciale ottenendo mediamente circa il 75-80% del valore nominale presentato. Se non si ha una linea commerciale finanziata disponibile e/o se la linea commerciale è a saturazione di plafond o concentrazione cliente, si può contattare una società di fintech per cedere una parte dei crediti pro-soluto (invoice trading). Attenzione a calibrare i tempi di pratica, per smobilizzare un credito e renderlo pronta cassa, fra la fase di caricamento, valutazione ed accreditano potrebbero essere necessari fino a 7 giorni.
Se si hanno rate in scadenza con banche relative a linee finanziate (autoliquidanti, finimport, finexport) è necessario contattare il gestore dell’istituto di credito e per richiedere anticipatamente la proroga del finanziamento così da evitare il prelievo forzoso di cassa. Ricordate che qualsiasi intermediario finanziario non gradisce gli insoluti ed è più propenso ad aiutare chi proattivamente ha pianificato e rimodulato le scadenze, è necessario mantenere la massima trasparenza.
Se la difficoltà di cassa è brevissima, entro la settimana, sarà opportuno contattare anticipatamente i propri fornitori per rinegoziare le scadenze o accordarsi con un pagamento parziale. Ricordate che anche in questo caso il buon senso ripaga, consentendo di consolidare i rapporti di fiducia con i fornitori che saranno più propensi a rimodulare le scadenze anziché contabilizzare un insoluto.
Il codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza entrato in vigore il 15 luglio 2022 introduce ad integrazione dell’articolo 2086 cc quanto segue:
“L’obbligo per l’impresa di dotarsi di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili per rilevare precocemente lo stato di crisi”.
Premettendo che il budget di tesoreria, utilizzato da solo non assolve nel pieno il rispetto di quanto la normativa obbliga, tuttavia è un elemento richiesto, fondamentale e sicuramente un approccio gestionale che pone davanti al legislatore l’imprenditore su un piano di vantaggio rispetto chi un piano di cassa non lo ha mai predisposto e monitorato.
In allegato all’articolo è possibile scaricare un modello fruibile per iniziare a prendere dimestichezza con la logica da adottare e modulare in base alla struttura del business aziendale il proprio budget di cassa.
Esistono infiniti modelli adottabili di budgeting per ogni settore, tuttavia ci preme evidenziare che il miglior piano di cassa realizzabile è quello fatto in modo sartoriale sulla propria azienda.
La figura del Finanzialista® ovvero uno specialista esperto in finanziamenti d’impresa che opera in modo strategico con le imprese per favorire l’ottenimento dei capitali necessari all’avviamento e in fase di continuità, non solo analizza approfonditamente i bilanci aziendali, ma è in grado di anticipare azioni strategiche per garantire il fabbisogno finanziario di un’azienda, supportando nella ricerca e ottenimento di capitali di rischio o di debito necessari nelle fasi di start-up o in continuità.
Con l’aiuto di professionisti del settore è possibile richiedere un’anamnesi della situazione finanziaria e predisporre in modo personalizzato il modello che più di adatta alla propria azienda.
A questo proposito voglio segnalere che WINtheBANK Academy, ha in programma un corso avanzato sulla predisposizione del budget di tesoreria, con relatore il dr. Giancarlo Coppola:
Se hai letto l’articolo e ne hai percepito l’utilità scarica gratuitamente il modello di Excel che ho preparato appositamente per introdurti nel mondo della pianificazione finanziaria.
