Ho tra le mani un articolo di Harvard Business Review dedicato al bivio tra automazione e potenziamento dell’intelligenza artificiale che mi ha fatto sorgere una serie di riflessioni sugli aspetti che si potrebbero riferire alla professione del Commercialista. È un testo lucido, ben argomentato, utile a chi si trova a guidare organizzazioni complesse, e non è mia intenzione discuterne il merito, che resta solido. Quello che mi ha colpito, piuttosto, è la domanda che quella lettura ha fatto nascere quasi spontaneamente: un modello pensato per il management di grandi strutture può valere anche per chi fa il Commercialista, per chi ogni mattina apre lo studio sapendo che dietro ogni dichiarazione firmata c’è una responsabilità personale, spesso penale, e non soltanto un indicatore di performance da ottimizzare? Ripercorrendo l’articolo con questa domanda in mente, sono giunto a una conclusione che vale la pena argomentare per esteso.
Non intendo, in queste pagine, riassumere o trasporre i contenuti dell’articolo, che restano validi nel loro ambito originario e a quello si rivolgono. Intendo piuttosto condividere il percorso di ragionamento che quella lettura ha innescato, e il punto a cui quel ragionamento mi ha condotto: per la categoria dei Commercialisti il bivio non è, come nel modello originario, tra due modalità d’uso della tecnologia, automatizzare oppure potenziare. È tra due identità professionali che l’intelligenza artificiale rende visibili e, per la prima volta nella storia recente della professione, reciprocamente incompatibili. Non si tratta di scegliere se ridurre personale o formarlo di più. Si tratta di decidere se restare “Commercialisti” nel senso novecentesco del termine, custodi di adempimenti, o diventare qualcosa che oggi non ha ancora un nome preciso.
Il primo punto su cui mi sono soffermato riguarda il modo in cui, nello schema che ho letto, viene immaginata l’organizzazione: un vertice che decide unilateralmente strategia e assetto organizzativo, mentre i collaboratori reagiscono secondo dinamiche psicologiche in larga parte prevedibili, fatte di resistenza iniziale, adattamento e nuova produttività. Mi sono chiesto se questo schema potesse valere, senza correttivi, anche per uno studio professionale, e la risposta a cui sono arrivato è negativa, per almeno tre ragioni strutturali.
La prima riguarda la natura della materia prima con cui lavora un Commercialista. Il Commercialista non vende soltanto un servizio: esercita una funzione di interesse pubblico che comprende controlli di legalità, visti di conformità, attività di revisione. In questo ambito l’errore non equivale a una semplice perdita di efficienza, ma a un rischio disciplinare e, in alcuni casi, penale. Ne ho concluso che automatizzare senza un presidio umano competente non sia una scelta manageriale neutra, paragonabile a quella di un’azienda che sostituisce un processo produttivo con un altro, ma un azzardo etico prima ancora che organizzativo.
La seconda ragione riguarda l’inseparabilità tra produzione e produttore. Il cliente si affida a una persona specifica, non a un marchio o a un’infrastruttura tecnologica. Se l’intelligenza artificiale prende il posto del contatto umano, si spezza quel patto fiduciario che giustifica, prima ancora della parcella, la scelta stessa di rivolgersi a un professionista piuttosto che a un software. Sono così arrivato a ritenere che il “potenziamento”, per essere credibile in questo contesto, non possa limitarsi a liberare tempo da destinare ad attività a maggior valore aggiunto: deve preservare intatto il legame personale con il cliente, pena la trasformazione di un vantaggio competitivo in un boomerang reputazionale.
La terza ragione riguarda i limiti strutturali della logica di scala. A differenza di un’impresa tecnologica, che può crescere quasi senza attrito marginale grazie all’automazione, uno studio professionale non può farlo, perché la responsabilità non è un processo automatizzabile. Ogni dichiarazione firmata rappresenta un rischio che qualcuno, in carne e ossa, deve continuare ad assumersi. Riflettendoci, ho capito che questo pone un vincolo strutturale alla pura logica dell’efficienza, un vincolo che in un contesto aziendale generico semplicemente non esiste, perché quel contesto presuppone un capitale umano fungibile. Nello studio professionale, al contrario, il capitale umano è l’unico vero asset in grado di trattenere i clienti e di assorbire il rischio. Ridurlo indiscriminatamente è pericoloso; non trasformarlo è, nel medio periodo, fatale.
Proseguendo in questa riflessione, mi sono reso conto che esiste un percorso che lo schema iniziale non prende in considerazione e che, per i Commercialisti, risulta forse il più insidioso di tutti: l’automazione governata da soggetti terzi. Non è lo studio a decidere se e quanto automatizzare i propri processi. Sono i software gestionali, gli istituti bancari, le piattaforme di fatturazione elettronica e i servizi cloud ad automatizzare a monte, erodendo progressivamente il valore aggiunto del professionista senza che questi abbia reale possibilità di opporsi.
Alcuni esempi tratti dalla pratica quotidiana rendono il fenomeno concreto. I software di contabilità in cloud sono già oggi in grado di riconciliare automaticamente estratti conto bancari e registri IVA. Il Commercialista, in questo scenario, si trasforma sempre più in un controllore di ciò che la macchina ha già elaborato: il suo valore aggiunto si sposta interamente sull’attività di supervisione, ma se questa supervisione non viene remunerata come voce autonoma, diventa un costo occulto che erode i margini dello studio.
Un fenomeno analogo riguarda il settore bancario. Numerosi istituti offrono ormai alle imprese clienti dashboard predittive di tesoreria alimentate da modelli di intelligenza artificiale, costruite sugli stessi dati che il Commercialista potrebbe elaborare autonomamente. La banca lo fa gratuitamente, in cambio della relazione commerciale con l’impresa. Il professionista arriva così a valle, chiamato a commentare informazioni che il cliente ha già visto e in parte già interpretato.
Anche l’amministrazione finanziaria si muove nella medesima direzione. L’Agenzia delle Entrate incrocia dati con algoritmi sempre più sofisticati, e le comunicazioni di compliance raggiungono il contribuente prima ancora che il professionista abbia avuto modo di verificarne la posizione fiscale. L’intelligenza artificiale pubblica anticipa così il Commercialista, che rischia di essere relegato al ruolo di soccorritore di errori altrui, anziché di soggetto che previene il problema.
Da queste osservazioni ho tratto una conclusione che mi pare centrale: in questo scenario, la scelta tra automazione e potenziamento diventa quasi un lusso teorico. La partita reale riguarda chi controllerà l’automazione. Se lo studio non governa il dato, sarà il dato a governare lo studio, e oggi quel dato è in larga misura nelle mani di grandi player tecnologici e di istituzioni pubbliche, non del professionista che dovrebbe interpretarlo per conto del cliente.
Tornando alla domanda da cui sono partito, mi sono chiesto cosa dovrebbe significare concretamente “potenziamento” per un Commercialista, perché applicato senza adattamenti rischia di suonare come una promessa priva di contenuto: i collaboratori si dedicheranno ad attività più creative. Ma quali, esattamente? La pianificazione fiscale è realmente creativa solo quando produce risparmi misurabili. Il controllo ha valore solo se il cliente lo comprende e lo utilizza per decidere. Sono giunto così alla conclusione che non sia possibile “potenziare” il lavoro umano senza modificare, in modo anche radicale, il modello di business dello studio nel suo complesso.
Da qui una proposta che ho maturato proprio a partire da questa distanza rispetto allo schema di origine: non inseguire il potenziamento dei singoli compiti, ma il potenziamento del ruolo strategico del cliente. In altre parole, utilizzare l’intelligenza artificiale per aiutare l’imprenditore a prendere decisioni migliori, non semplicemente per rendere più efficiente l’organizzazione interna dello studio.
Tradotto in pratica, questo significa innanzitutto abbandonare la logica della contabilità periodica. L’intelligenza artificiale consente di aggiornare la situazione economico finanziaria in tempo reale. Anziché presentare un bilancio annuale quando ormai è già superato dagli eventi, lo studio può offrire una vera e propria plancia di comando real time, commentata in videochiamata, con proiezioni su liquidità, pressione fiscale e margini operativi.
Significa, in secondo luogo, trasformare progressivamente il Commercialista in un direttore finanziario condiviso tra più imprese, una figura che nella letteratura anglosassone viene talvolta indicata come CFO frazionato. Le piccole e medie imprese non possono permettersi un direttore finanziario interno a tempo pieno. L’intelligenza artificiale può occuparsi della parte più ripetitiva del controllo di gestione, mentre la lettura strategica dei dati, il confronto con i benchmark di settore e la simulazione di scenari alternativi restano attività che lo studio può strutturare come servizio premium, distinto e autonomamente remunerato. Questo, e non la semplice liberazione di tempo del singolo collaboratore, mi pare il potenziamento autentico: non riguarda il dipendente, riguarda la proposta di valore complessiva dello studio.
Significa, infine, riorganizzare lo studio attorno a unità di consulenza anziché attorno alla logica dell’adempimento. Concretamente, si tratta di costruire team ibridi, composti ad esempio da un professionista senior, un collaboratore junior e un analista di dati, che seguano un portafoglio più ridotto di clienti ma con un livello di profondità decisamente superiore, con indicatori di performance condivisi legati al miglioramento dei risultati dei clienti stessi, non al numero di ore fatturate.
Riflettendo su questo punto, mi sono reso conto che questo approccio ribalta, di fatto, la classica curva a J descritta nell’articolo che ha dato origine a questa riflessione, secondo cui a un calo iniziale di produttività segue un recupero progressivo grazie alla riorganizzazione interna. Nel caso degli studi professionali, sono arrivato a pensare che il calo iniziale non dipenda tanto dalla riorganizzazione dei processi interni, quanto dalla selezione della clientela. Occorre il coraggio di lasciar andare i clienti che cercano esclusivamente il prezzo più basso, per investire su quelli che cercano un partner di crescita. Si tratta di un costo prevalentemente commerciale, non solo organizzativo, e per questo spesso sottovalutato.
C’è un ultimo aspetto su cui questa lettura mi ha spinto a riflettere a lungo, ed è quello della formazione delle nuove generazioni di professionisti, un tema che nell’articolo di partenza viene trattato quasi come un effetto collaterale tra i tanti. Per i Commercialisti, mi sono convinto, si tratta invece di un problema esistenziale. L’automazione dei compiti di base rischia di compromettere l’apprendistato tradizionale: se le registrazioni contabili vengono eseguite dalla macchina, il praticante finisce per imparare esclusivamente a gestire le eccezioni. Imparare dalle eccezioni, tuttavia, è considerevolmente più difficile che imparare dalla routine, perché presuppone già una competenza di base che l’esperienza sul campo non ha più occasione di costruire.
Una possibile risposta, a cui sono arrivato ragionando su questo problema, consiste nel trasformare il praticantato in un percorso strutturato di alfabetizzazione ai dati applicata alla professione. Anziché relegare i giovani professionisti a compiti puramente contabili, si tratta di esporli fin da subito all’interpretazione delle dashboard, alla comunicazione diretta con il cliente, alla lettura predittiva dei dati economico finanziari. Questo richiede un cambiamento profondo nei percorsi formativi interni agli studi e, più in generale, un aggiornamento coraggioso del regolamento del tirocinio professionale, ancora oggi ancorato a logiche pensate per un contesto che sarà superato in breve tempo nel prossimo futuro. In questo caso l’innovazione necessaria non è tecnologica, ma politica e ordinistica, e coinvolge direttamente il ruolo degli organismi di rappresentanza della categoria.
Al termine di questo percorso di riflessione, credo di poter dire che l’articolo da cui sono partito offre una mappa utile, ma che per i Commercialisti la mappa da sola non basta: serve uno strumento che indichi non solo la direzione da seguire, ma anche la velocità con cui percorrerla e con quali alleati. La scelta reale non è tra licenziare o formare il personale. La scelta è tra due traiettorie profondamente diverse.
Da un lato, rimanere esecutori di adempimenti all’interno di un ecosistema che spinge inesorabilmente verso la commoditizzazione del servizio, con o senza automazione interna allo studio. Dall’altro, diventare orchestratori di dati e di consulenza, utilizzando l’intelligenza artificiale per aumentare la rilevanza strategica dei propri clienti, riposizionando così la professione come snodo insostituibile del sistema economico, non come suo ultimo anello.
Sono quindi giunto alla conclusione che, perché la via del potenziamento sia credibile, essa debba necessariamente confrontarsi con i problemi concreti della professione: la responsabilità civile e penale, la dipendenza tecnologica da soggetti terzi, la riforma del tirocinio, i modelli di pricing, la selezione consapevole della clientela. Solo affrontando questi nodi si passa da un semplice cambio di strumenti a un autentico cambio di paradigma.
Forse, tra qualche anno, non parleremo più di Commercialisti in senso stretto, ma di consulenti integrati o di una figura professionale ancora priva di un nome definitivo. Il nome, con ogni probabilità, lo si troverà strada facendo. Ciò che conta davvero, oggi, è non restare immobili di fronte al bivio.
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