Il fatto che un’applicazione sia capace di leggere un bilancio, calcolare indicatori economici e finanziari, individuare alcune criticità e utilizzare l’intelligenza artificiale per interpretarle rappresenta certamente un enorme passo avanti rispetto ai vecchi software che si limitavano a produrre riclassificazioni, indici e grafici. Il problema comincia quando, partendo da quella capacità di analisi, si compie un salto logico molto più impegnativo e si pretende di arrivare automaticamente alla Mappa Strategica dell’impresa, presentandola come un risultato sostanzialmente completo ed esaustivo.
È un passaggio sul quale, soprattutto noi professionisti, dovremmo fermarci a ragionare.
Perché leggere bene i numeri di un’azienda e decidere come quell’azienda debba essere trasformata sono due mestieri profondamente diversi.
Un bilancio può raccontarci moltissimo. Può mostrarci una marginalità insufficiente, un capitale circolante eccessivo, una struttura patrimoniale debole, una crescita che assorbe liquidità, un indebitamento incompatibile con la capacità di generare cassa, un’incidenza dei costi fuori controllo oppure una redditività che si sta progressivamente deteriorando.
Tutte informazioni fondamentali.
Ma i numeri ci raccontano prevalentemente gli effetti di ciò che è accaduto. La strategia deve invece individuare le cause sulle quali intervenire, scegliere quelle realmente governabili, stabilire attraverso quali cambiamenti organizzativi affrontarle e dimostrare che il percorso scelto possa produrre risultati migliori senza creare problemi ancora più gravi altrove.
Ed è esattamente qui che una buona analisi economico-finanziaria smette di essere sufficiente.
Supponiamo che l’analisi evidenzi una progressiva riduzione dell’EBITDA.
Il dato esiste, è oggettivo e merita certamente attenzione. Un sistema intelligente può confrontarlo con gli esercizi precedenti, analizzare l’incidenza delle principali voci di costo, rilevare la tendenza e persino formulare alcune ipotesi sulle possibili azioni da intraprendere.
Ma perché l’EBITDA sta diminuendo?
L’impresa ha perso potere contrattuale? Sta vendendo il prodotto sbagliato? Sta lavorando per clienti poco redditizi? Ha problemi di produttività? Gli impianti sono saturi? Sono sottoutilizzati? Il mix produttivo è cambiato? Gli acquisti sono gestiti male? La rete commerciale concede sconti per raggiungere obiettivi di fatturato? I preventivi vengono costruiti utilizzando costi non aggiornati? Il costo della non qualità sta aumentando? Il problema riguarda tutta l’impresa oppure soltanto una linea di prodotto?
Il numero segnala il problema. Non necessariamente ne identifica la causa.
E soprattutto non stabilisce automaticamente quale parte dell’organizzazione debba essere modificata per risolverlo.
Questo è il punto sul quale ritengo pericolosa la pretesa di trasformare automaticamente una lettura dei numeri in una Mappa Strategica esaustiva: tra il risultato economico-finanziario e la decisione strategica esiste l’azienda reale.
Ci sono processi, persone, competenze, clienti, prodotti, tecnologie, capacità produttiva, vincoli, responsabilità, relazioni commerciali e comportamenti organizzativi che un bilancio, per quanto analizzato intelligentemente, non può raccontare completamente.
Bisogna allora chiarire che cosa sia tecnicamente una Mappa Strategica.
La Mappa Strategica non è un elenco di problemi aziendali e nemmeno una raccolta di raccomandazioni generate dopo aver analizzato gli indicatori. È una rappresentazione della logica attraverso la quale l’impresa ritiene di poter trasformare determinate risorse e determinate azioni in risultati.
Nella logica classica della Balanced Scorecard, questo significa costruire relazioni causa-effetto che attraversano normalmente competenze e organizzazione, processi interni, clienti e mercato e, infine, risultati economico-finanziari.
La logica potrebbe essere:
La parola decisiva è però causa-effetto.
Se il software vede che la marginalità diminuisce e suggerisce di intervenire sul mix di vendita, non ha ancora dimostrato che il mix sia la causa della riduzione della marginalità.
Se rileva una forte concentrazione del fatturato e propone di diversificare la clientela, non ha ancora dimostrato che la diversificazione sia economicamente conveniente né che l’impresa possieda una struttura commerciale capace di realizzarla.
Se individua un capitale circolante elevato e propone di ridurre le scorte, non ha ancora verificato se quelle scorte siano un’inefficienza oppure una condizione necessaria per garantire il livello di servizio richiesto dal mercato.
È questa la differenza tra correlare un indicatore a una raccomandazione e costruire realmente una strategia.
Una freccia disegnata tra due obiettivi non dimostra l’esistenza di una relazione causale.
La formula “se facciamo A, allora otterremo B” rimane un’ipotesi manageriale fino a quando qualcuno non dimostra perché dovrebbe funzionare proprio in quella specifica azienda.
Questa distinzione è importante perché sarebbe troppo facile liquidare il problema dicendo che “l’intelligenza artificiale sbaglia”.
Non è questa la critica.
L’intelligenza artificiale può analizzare grandi quantità di dati, individuare anomalie, formulare ipotesi, collegare fenomeni e produrre analisi che possono essere estremamente utili al professionista. In determinati ambiti può fare in pochi minuti ciò che manualmente richiederebbe ore.
La questione è un’altra.
Un’analisi molto sofisticata dei numeri non rende automaticamente esaustiva la conoscenza dell’impresa.
Possiamo conoscere perfettamente ROE, ROI, ROS, EBITDA, PFN, DSCR, rotazioni, incidenze, marginalità, struttura patrimoniale e dinamica finanziaria e continuare a non sapere perché il responsabile commerciale stia vendendo prodotti a basso margine, perché la produzione accumuli determinate scorte, perché i preventivi siano costruiti male, perché alcuni clienti siano sistematicamente non redditizi o perché un processo fondamentale dipenda da una sola persona.
Ed è precisamente in quelle informazioni che può nascondersi la vera strategia.
Esiste poi una seconda questione ancora più importante.
Anche ammesso che la Mappa Strategica individui correttamente la direzione, chi la realizza?
Dire che l’impresa deve aumentare la marginalità non cambia la marginalità.
Dire che deve ridurre i tempi di attraversamento non riduce i tempi.
Dire che deve diversificare la clientela non acquisisce un solo nuovo cliente.
Dire che deve diminuire il capitale circolante non libera automaticamente un euro di cassa.
Ogni obiettivo strategico deve quindi scendere nell’organizzazione e diventare qualcosa di concretamente governabile:
Se la strategia prevede, per esempio, di ridurre i tempi di consegna per aumentare la competitività, bisogna stabilire quali processi determinino quei tempi, dove si trovino i colli di bottiglia, chi abbia la responsabilità di intervenire, quali risorse siano necessarie, quale KPI misuri il risultato, quale target sia realistico e che cosa accada quando il target non viene raggiunto.
È qui che la strategia incontra l’organizzazione.
Ed è qui che un modello gestionale serio, anche costruito secondo la logica della ISO 9001, può diventare estremamente efficace.
Non la ISO 9001 burocratica delle procedure scritte per l’auditor, ma quella manageriale: contesto, processi, responsabilità e autorità, competenze, risorse, rischi e opportunità, obiettivi misurabili, monitoraggio delle prestazioni, audit, riesame della Direzione e miglioramento.
Una Mappa Strategica può indicare dove andare. Un sistema organizzativo deve permettere all’impresa di arrivarci.
C’è infine un passaggio che sembra paradossale ma è fondamentale.
Siamo partiti dai numeri per costruire la diagnosi, ma dopo aver formulato la strategia dobbiamo tornare ai numeri per verificare le conseguenze delle decisioni che abbiamo ipotizzato.
Perché leggere il bilancio storico non equivale a dimostrare la sostenibilità finanziaria della strategia futura.
Se decidiamo di diversificare la clientela, quanto costerà costruire il nuovo canale commerciale? Quanto tempo servirà? Quale fatturato incrementale prevediamo? Con quale margine? Quali saranno i termini di pagamento? Quanto capitale circolante verrà assorbito?
Se vogliamo aumentare la capacità produttiva, quali investimenti saranno necessari? Come verranno finanziati? Quale sarà il punto di pareggio dell’investimento? Che cosa accade se i volumi previsti arrivano sei mesi dopo?
Se vogliamo crescere del 20%, siamo certi che la crescita produca cassa anziché distruggerla?
La strategia deve quindi attraversare almeno quattro verifiche fondamentali: coerenza strategica, fattibilità organizzativa, convenienza economica e sostenibilità finanziaria.
Se ne manca una, il lavoro non è terminato.
Per il Commercialista tutto questo non rappresenta una discussione accademica.
Rappresenta un problema professionale.
Se utilizzo un’applicazione per leggere i numeri di un cliente e quella applicazione mi propone alcune ipotesi strategiche, possiedo uno strumento potentissimo.
Se invece considero automaticamente quelle conclusioni una Mappa Strategica esaustiva e le trasferisco all’imprenditore come indicazioni sulle quali assumere decisioni, sto facendo qualcosa di completamente diverso: sto mettendo la mia credibilità professionale dietro le conclusioni della macchina.
E l’imprenditore non farà necessariamente questa distinzione.
Se gli suggeriamo di investire, assumere, diversificare, aumentare la capacità produttiva, modificare il mix, entrare in un nuovo mercato o cambiare modello commerciale e dopo un anno scopre che l’organizzazione non era in grado di sostenerlo oppure che la cassa necessaria non esisteva, difficilmente verrà nel nostro Studio per discutere dell’algoritmo utilizzato dall’applicazione.
Chiederà perché noi gli abbiamo suggerito quella strada.
L’intelligenza artificiale può generare il documento. La responsabilità della relazione con il cliente rimane al professionista.
La visione MasterBANK: usare l’AI per aumentare il professionista, non per simulare la consulenza
È su questa distinzione che si fonda una parte importante della visione MasterBANK.
Non siamo contrari all’intelligenza artificiale. Sarebbe assurdo esserlo. La utilizziamo proprio perché consente di ridurre drasticamente i tempi necessari per analizzare problemi complessi e permette al Commercialista di fornire risposte che, utilizzando strumenti tradizionali, richiederebbero giornate di lavoro e diventerebbero economicamente difficili da offrire alla maggior parte delle PMI.
Ma velocizzare il metodo non significa eliminarlo.
MasterBANK parte dai numeri, perché senza numeri la consulenza rischia di trasformarsi in opinione. Ma non pretende che i numeri contengano magicamente tutta l’azienda.
L’analisi quantitativa deve incontrare quella qualitativa; la diagnosi deve produrre ipotesi, non sentenze; le ipotesi strategiche devono essere confrontate con l’organizzazione reale; gli obiettivi devono diventare processi, responsabilità, indicatori e target; le decisioni devono essere tradotte in conseguenze economiche e finanziarie; i risultati devono essere monitorati e le ipotesi iniziali devono poter essere rimesse in discussione quando la realtà dimostra che erano sbagliate.
La sequenza che consideriamo corretta è quindi molto diversa dall’idea:
È piuttosto:
L’intelligenza artificiale può essere presente in molti di questi passaggi e renderli enormemente più veloci.
Ma non può essere utilizzata per far finta che i passaggi mancanti siano stati eseguiti.
Forse è proprio questo l’equivoco più importante da eliminare.
La Mappa Strategica non dovrebbe essere considerata il documento conclusivo della consulenza. Dovrebbe essere un ponte tra la diagnosi e l’esecuzione.
Da una parte abbiamo ciò che abbiamo compreso dell’impresa; dall’altra dobbiamo costruire ciò che l’impresa farà concretamente.
Nel mezzo ci sono le ipotesi causa-effetto.
Ed è proprio perché sono ipotesi che devono essere misurate.
Abbiamo investito nella rete commerciale: il tasso di conversione è aumentato?
È aumentato il tasso di conversione: sono arrivati clienti migliori?
Sono arrivati clienti migliori: la marginalità è migliorata?
La marginalità è migliorata: è aumentata anche la generazione di cassa?
Se la catena si interrompe, il problema non si risolve continuando ostinatamente ad applicare la mappa. Bisogna riesaminare l’ipotesi strategica.
Questa è gestione.
Il resto rischia di essere soltanto documentazione.
La grande opportunità dell’intelligenza artificiale per la professione non consiste nel togliere il Commercialista dalla consulenza strategica.
Consiste esattamente nel contrario.
Per anni uno dei principali ostacoli alla consulenza avanzata nelle PMI è stato il tempo necessario per svolgerla. Analizzare, riclassificare, simulare, costruire scenari e produrre documenti richiedeva così tante ore che il costo della consulenza diventava spesso incompatibile con ciò che una piccola impresa era disposta o poteva permettersi di pagare.
Oggi l’AI e l’automazione possono eliminare una parte enorme di quel lavoro.
Questo permette al Commercialista di dedicare il proprio tempo non a costruire fogli Excel, ma alla parte che produce realmente valore: comprendere, verificare, discutere, simulare e aiutare l’imprenditore a decidere.
È questa la visione MasterBANK.
Non sostituire il professionista con una risposta automatica, ma dotarlo di un sistema che gli permetta di arrivare preparato nel momento nel quale il cliente deve decidere.
Perché un’applicazione può leggere perfettamente un bilancio.
Può calcolare centinaia di indicatori.
Può persino produrre una Mappa Strategica splendida.
Ma tra capire che l’azienda ha un problema e decidere come quell’azienda debba essere cambiata esiste ancora una distanza enorme.
Quella distanza si chiama consulenza.
Ed è esattamente lo spazio nel quale il Commercialista deve tornare a essere protagonista.
Per questo la prova di MasterBANK non nasce per mostrare qualche schermata e nemmeno per convincere il Commercialista con una presentazione commerciale.
La prova gratuita dura 30 giorni e viene effettuata lavorando su un caso reale dello Studio, con il supporto di un tutor, perché il modo più serio per capire se un sistema può cambiare il proprio lavoro è utilizzarlo sul problema concreto di un cliente.
Analizzare i numeri è soltanto l’inizio.
Il valore nasce quando quei numeri permettono al Commercialista di comprendere meglio l’impresa, formulare domande migliori, verificare le alternative e arrivare accanto all’imprenditore prima che la decisione sia stata presa.
Questa è la differenza che vogliamo dimostrare con MasterBANK.
Prima lo provi. Poi lo usi su un caso vero. E soltanto dopo decidi se vale la pena continuare.
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