Esiste un’asimmetria che dovrebbe mantenere allerta ogni Consiglio di Amministrazione. I vertici aziendali italiani guardano all’economia globale con un ottimismo in crescita, ma quando lo sguardo si sposta sui conti della propria impresa la cautela prende il sopravvento, quasi al punto di irrigidire ogni previsione. Questo scollamento non è un semplice stato d’animo passeggero: è un segnale strategico che merita di essere decodificato con attenzione. Significa, in sostanza, che la crescita futura non arriverà come effetto trainante di un contesto favorevole, ma dovrà essere costruita internamente, pezzo per pezzo, all’interno del perimetro aziendale. E per essere costruita in modo solido, questa crescita richiede una reinvenzione che, a oggi, pochi sembrano avere realmente metabolizzato.
La Business Model Reinvention, intesa come il ripensamento radicale del modo in cui un’impresa crea, distribuisce e cattura valore, non è più un’opzione tattica riservata a chi attraversa una crisi conclamata. È diventata, piuttosto, il terreno ordinario della competizione contemporanea. Per i board, questo comporta un cambio di paradigma non trascurabile: smettere di governare l’azienda come un patrimonio di asset da ottimizzare progressivamente, e iniziare a governarla come un’architettura da ridisegnare con regolarità, quasi fosse un cantiere permanente piuttosto che un edificio compiuto.
Questa distinzione, apparentemente teorica, ha implicazioni molto concrete sul piano della governance. Un Consiglio che ragiona in termini di ottimizzazione tende a misurare il proprio operato attraverso indicatori di efficienza incrementale: margini, produttività, riduzione dei costi. Un Consiglio che ragiona in termini di reinvenzione, al contrario, deve introdurre nella propria agenda categorie diverse, come la velocità di adattamento, la capacità opzionale di entrare in nuovi mercati e la solidità delle competenze distintive che l’azienda è in grado di sviluppare o acquisire. Sono due grammatiche differenti e la transizione dall’una all’altra rappresenta oggi uno dei compiti più delicati per chi siede in Consiglio.
Per decenni, la corporate governance si è misurata sulla capacità di presidiare confini chiari e riconoscibili: un settore di riferimento definito, una clientela stabile, una supply chain consolidata nel tempo. Oggi quei confini si sono fatti liquidi e la loro dissoluzione non è un fenomeno congiunturale ma una condizione strutturale con cui le imprese dovranno convivere a lungo. Le aziende italiane stanno attraversando una fase di espansione settoriale senza precedenti: molte competono ormai in ambiti dove non erano presenti fino a pochi anni fa e una quota rilevante dei ricavi deriva da attività che, in un passato anche recente, non rientravano nel core business. Non si tratta di un semplice allargamento dell’offerta, quanto piuttosto di una ridefinizione identitaria che investe la ragione stessa dell’esistenza dell’impresa.
Vi è tuttavia un elemento su cui i board devono soffermarsi con particolare attenzione. L’espansione italiana segue una logica in parte diversa rispetto a quella osservabile a livello globale. Mentre altrove l’attenzione converge su settori ad alta intensità di conoscenza e di tecnologia, in Italia la crescita si indirizza prevalentemente verso filiere professionali, infrastrutturali e tecniche, dove la base industriale è più consolidata e il know-how manifatturiero rappresenta ancora un vantaggio competitivo riconosciuto a livello internazionale. Questa scelta non è necessariamente conservativa: può riflettere un’intelligenza competitiva che sfrutta vantaggi strutturali esistenti, capitalizzando su una tradizione industriale che altri paesi non possiedono nella stessa misura. Ciò nonostante, il board ha il dovere di interrogarsi se questa direzione rappresenti realmente una transizione verso nuovi modelli di business, oppure una migrazione verso settori adiacenti dove il rischio percepito è più contenuto, ma dove anche il potenziale di differenziazione competitiva rischia di risultare inferiore nel medio periodo.
Contemporaneamente alla ridefinizione dei confini settoriali, la geografia stessa del business si sta riconfigurando in profondità. La complessità geopolitica e la fragilità delle catene di fornitura globali spingono le imprese a ripensare non soltanto il cosa produrre, ma anche il dove produrlo e con chi collaborare lungo la filiera. La riconfigurazione delle catene di fornitura verso aree percepite come geopoliticamente più sicure, la riduzione della dipendenza tecnologica da specifici ecosistemi nazionali e il rafforzamento sistematico della cybersicurezza aziendale non sono più competenze puramente operative, delegabili alla funzione supply chain o all’IT. Sono scelte strategiche che rientrano a pieno titolo nell’agenda del Consiglio, poiché incidono direttamente sulla resilienza dell’organizzazione e sulla sua capacità di continuare a creare valore in scenari di instabilità prolungata.
A questo si aggiunge una considerazione ulteriore, spesso sottovalutata: la ridefinizione dei confini competitivi comporta inevitabilmente una ridefinizione dei confini della responsabilità del board stesso. Se un’impresa entra in settori nuovi, il Consiglio deve porsi la domanda se le competenze presenti al proprio interno siano ancora adeguate a valutare rischi e opportunità in ambiti che, fino a poco tempo prima, erano estranei al perimetro tradizionale dell’organizzazione. La composizione del board, la formazione continua dei suoi membri e l’eventuale ricorso a consulenze specialistiche diventano, in questo scenario, elementi tutt’altro che accessori.
Le operazioni straordinarie rappresentano una delle leve più potenti a disposizione del Consiglio per accelerare il processo di reinvenzione. Eppure, osservando le motivazioni che guidano oggi i vertici italiani nell’affrontare un’acquisizione, emerge un profilo strategico ancora parzialmente inespresso. La priorità assoluta resta il consolidamento: aumentare la quota di mercato, diversificare il portafoglio prodotti, raggiungere economie di scala che consentano di competere su volumi più ampi. Si tratta di obiettivi legittimi e comprensibili, che tuttavia rischiano di relegare l’M&A a un ruolo puramente dimensionale, quasi meccanico, privo di una visione di più ampio respiro.
Ciò che desta maggiore preoccupazione, dal punto di vista della governance, riguarda proprio ciò che manca in questo quadro. L’acquisizione di tecnologie proprietarie, di proprietà intellettuale e di competenze digitali avanzate appare ancora marginale nelle intenzioni dichiarate dai vertici aziendali. In un contesto in cui la trasformazione tecnologica ridefinisce interi settori nell’arco di pochi anni, utilizzare l’M&A esclusivamente come strumento di crescita dimensionale e non come leva per costruire nuove capacità organizzative, rappresenta un limite strutturale non trascurabile.
Il board ha, in questo ambito, un ruolo correttivo decisivo da esercitare. Deve spostare l’obiettivo delle operazioni straordinarie dal semplice consolidamento della posizione di mercato all’accelerazione della trasformazione complessiva del modello di business. L’M&A dovrebbe essere valutata non solo in termini di multipli di valutazione e di sinergie di costo, secondo una logica puramente finanziaria, ma come autentico strumento di capability building, capace di colmare in tempi relativamente brevi gap di competenze che l’organizzazione non potrebbe colmare attraverso un percorso di crescita esclusivamente interno. Questo richiede, a sua volta, che i comitati di investimento e le funzioni di corporate development siano dotati di criteri di valutazione più ampi rispetto ai tradizionali indicatori finanziari, includendo parametri legati alla proprietà intellettuale acquisita, al talento tecnico integrato e alla velocità con cui le nuove competenze possono essere diffuse all’interno dell’organizzazione acquirente.
Vale la pena sottolineare, infine, che la due diligence tecnologica dovrebbe assumere nei prossimi anni un peso paragonabile a quello, ormai consolidato, della due diligence finanziaria e legale. Comprendere la reale maturità digitale di un target, la qualità della sua base di dati e la solidità della sua architettura tecnologica è condizione necessaria per evitare che un’acquisizione, formalmente riuscita sul piano contrattuale, si riveli poi deludente sul piano strategico.
È ormai un luogo comune affermare che l’innovazione occupi una posizione centrale nella strategia aziendale. Ciò che distingue realmente le imprese che innovano da quelle che si limitano a dichiararlo è la capacità di tradurre l’intenzione in pratica operativa e misurabile. È proprio su questo terreno che il board italiano deve fare i conti con un divario significativo. La tolleranza per i progetti ad alto rischio resta limitata, le strutture dedicate, come centri di innovazione, incubatori interni o divisioni di corporate venturing, sono ancora poco diffuse rispetto ad altri contesti internazionali e, soprattutto, manca spesso una governance dell’innovazione capace di sostenere l’intero ciclo di vita di un’idea, dalla sua generazione al prototipo, fino alla scalabilità industriale.
La tecnologia, da sola, non è in grado di risolvere questo problema. L’intelligenza artificiale è ormai ampiamente riconosciuta come fattore di trasformazione sistemica, ma la sua integrazione effettiva nell’organizzazione è frenata da ostacoli che il Consiglio non può delegare interamente a un comitato tecnico o alla funzione IT. La cultura aziendale, la disponibilità e la qualità dei dati, la capacità di attrarre e trattenere talenti specializzati, l’esistenza di una roadmap tecnologica chiara e la formalizzazione di processi strutturati di gestione del rischio sono tutti elementi che richiedono una supervisione di livello strategico, non semplicemente esecutivo. Se il Consiglio non costruisce un framework di governance dedicato all’intelligenza artificiale, comprensivo di responsabilità chiare, meccanismi di controllo e criteri etici, rischia di vedere la propria azienda intrappolata in sperimentazioni isolate e frammentate, incapaci di generare un impatto misurabile su scala.
L’innovazione, in altre parole, non può essere trattata come una semplice linea di budget da approvare in sede di pianificazione annuale: è un sistema complesso da governare con continuità. Il board deve quindi interrogarsi seriamente se possieda le competenze, le informazioni e le strutture necessarie per esercitare un oversight realmente efficace su questo fronte, oppure se debba investire in modo mirato nella formazione dei propri membri e nell’inserimento di profili con esperienza tecnologica diretta.
Un ulteriore aspetto merita attenzione: la governance dell’innovazione non riguarda soltanto la creazione di nuove soluzioni, ma anche la disciplina necessaria a interrompere per tempo i progetti che non generano valore. Molte organizzazioni faticano non tanto ad avviare iniziative innovative, quanto a chiuderle quando i risultati non giustificano la prosecuzione dell’investimento. Introdurre criteri chiari di valutazione periodica, con soglie prestabilite oltre le quali un progetto viene rivisto o sospeso, rappresenta un elemento di maturità organizzativa che il Consiglio dovrebbe pretendere dal management.
Nessuna reinvenzione del modello di business può considerarsi compiuta se non è accompagnata da una trasformazione parallela della cultura organizzativa e delle competenze delle persone che compongono l’impresa. È un aspetto che, nella pratica della governance italiana, riceve spesso un’attenzione inferiore rispetto a quella dedicata alle variabili strategiche e finanziarie, ma che condiziona in modo determinante la reale attuabilità di qualunque strategia di trasformazione.
Il board dovrebbe monitorare con la stessa attenzione riservata agli indicatori economico-finanziari anche indicatori di natura organizzativa: il tasso di attrazione e trattenimento dei talenti nelle aree critiche per la trasformazione digitale, la velocità con cui vengono colmati gap di competenze individuati come prioritari, la percezione interna del cambiamento da parte del management intermedio, spesso il vero collo di bottiglia nei processi di reinvenzione. Un piano di trasformazione tecnologica o di espansione settoriale, per quanto ben concepito sulla carta, è destinato a incontrare resistenze significative se l’organizzazione non è stata preparata culturalmente ad accoglierlo.
In questo senso, il ruolo del Comitato Risorse Umane, laddove presente, dovrebbe essere rafforzato e maggiormente integrato con le funzioni di strategia e innovazione, superando una logica compartimentata che ancora oggi caratterizza molte strutture di governance. La reinvenzione del modello di business, in fondo, è prima di tutto una reinvenzione delle persone che quel modello dovranno realizzare concretamente nella loro attività quotidiana.
La capacità di trasformazione di un’organizzazione non dipende soltanto dagli strumenti tecnologici a disposizione o dalla solidità della struttura operativa ma, in misura significativa, dalla qualità della leadership nel leggere e governare la discontinuità. I CEO italiani mostrano su questo fronte un tratto distintivo e prezioso: una spiccata predisposizione a riconoscere le opportunità strategiche che emergono nei momenti di crisi. È la tipica sensibilità imprenditoriale, radicata in una lunga tradizione di adattabilità, che sa trasformare la perturbazione in occasione di differenziazione competitiva.
Questa proattività, tuttavia, presenta un punto cieco significativo. La capacità di anticipare le discontinuità prima ancora che si manifestino concretamente, costruendo cioè una resilienza che non sia soltanto reattiva ma genuinamente predittiva, appare meno sviluppata rispetto ad altri contesti internazionali. Allo stesso modo, la capacità di coordinare una risposta organizzativa efficace nel pieno della crisi, pur essendo presente e in molti casi apprezzabile, non raggiunge ancora i livelli osservati nei benchmark internazionali più avanzati. Cosa significa tutto questo per il board? Significa che la leadership operativa italiana è generalmente solida, ma che la governance dell’emergenza e dello scenario planning richiede un consolidamento sistematico, che non può essere lasciato all’iniziativa individuale del singolo amministratore delegato.
Il Consiglio ha il compito di integrare le funzioni strategiche, tecnologiche e di risk management in un unico sistema coerente di allerta e decisione, superando la frammentazione che spesso caratterizza queste aree in molte organizzazioni. Deve inoltre spingere l’organizzazione a sviluppare capacità anticipatorie fondate su analisi prospettiche strutturate, sul monitoraggio sistematico dei segnali deboli provenienti dal mercato e dal contesto geopolitico e sulla simulazione periodica di scenari alternativi, anche i più estremi. La flessibilità operativa, che in Italia rappresenta un punto di forza ampiamente riconosciuto anche a livello internazionale, deve essere affiancata da una flessibilità strategica che solo il board, per il proprio ruolo istituzionale, può legittimare e finanziare con continuità nel tempo.
Un ultimo elemento merita di essere richiamato, poiché rischia altrimenti di rimanere ai margini di questa riflessione pur essendo strettamente connesso ad essa. La transizione verso modelli di business più sostenibili sul piano ambientale e sociale non rappresenta un binario separato rispetto alla reinvenzione strategica, bensì una sua componente integrante. Le pressioni normative europee, le aspettative crescenti degli investitori istituzionali e la sensibilità sempre più diffusa tra i consumatori finali stanno trasformando la sostenibilità da vincolo di compliance a leva di riposizionamento competitivo.
I Consigli di Amministrazione che considerano gli obiettivi ambientali, sociali e di governance come un adempimento separato dalla strategia industriale rischiano di perdere un’occasione importante. Al contrario, integrare fin dalla fase di progettazione i criteri di sostenibilità nella riprogettazione del modello di business, penso ad esempio all’economia circolare, all’efficientamento energetico dei processi produttivi o alla trasparenza lungo tutta la filiera, consente di trasformare un vincolo esterno in un vantaggio competitivo duraturo, oltre che in un elemento di riduzione del rischio reputazionale e finanziario nel lungo periodo.
Tradurre queste riflessioni in pratica di governance quotidiana richiede tuttavia strumenti operativi concreti, non soltanto principi condivisibili sulla carta.
Un riferimento utile in questo senso è il framework sviluppato dagli specialisti di MasterBANK e diffuso sulla piattaforma www.costoorario.com, che articola la BMR in cinque aree di tensione, ovvero perimetro competitivo, capacità e M&A, innovazione strutturata, tecnologia e intelligenza artificiale, resilienza e anticipazione, ciascuna delle quali viene esplorata attraverso un triplice livello di interrogazione rivolto al management, al board e alla funzione di verifica interna, e accompagnata da un’azione concreta e da un indicatore di monitoraggio associato.
Il valore aggiunto di uno strumento di questo tipo risiede nella sua capacità di trasformare intenzioni dichiarate in un protocollo verificabile nel tempo: un ciclo strutturato su quattro riunioni consecutive, che muove dall’assessment iniziale alla deep dive sulla dimensione con il maggiore gap di governance, fino alla verifica dei progressi ottenuti e al rinnovo periodico della valutazione, sostenuto da una matrice di autovalutazione in cui ogni area riceve un punteggio di maturità confrontabile con il relativo benchmark di settore.
Per i Consigli che intendono compiere il passaggio dalla dichiarazione di intenti all’esercizio effettivo dell’oversight, l’adozione di strumenti strutturati come questo rappresenta un passo concreto, misurabile e replicabile nel tempo.
La volatilità dei mercati, l’interdipendenza globale delle economie e l’accelerazione del progresso tecnologico hanno progressivamente cancellato la distinzione, un tempo netta, tra strategia ordinaria e strategia di trasformazione. Ogni scelta di medio periodo è, ormai implicitamente, anche una scelta di reinvenzione. Per il Consiglio di Amministrazione, questo significa che la Business Model Reinvention non può più essere affrontata soltanto nei momenti di crisi conclamata o in sede di pianificazione pluriennale straordinaria: è diventata la condizione stessa della sostenibilità competitiva dell’impresa nel tempo.
L’agenda del board deve quindi spostarsi con decisione su alcuni pilastri che appaiono ormai non negoziabili. Il primo riguarda la ridefinizione del perimetro competitivo, da valutare non come un’opportunità occasionale da cogliere quando si presenta, ma come un progetto di riposizionamento continuo da presidiare con costanza. Il secondo pilastro concerne l’uso strategico delle operazioni di M&A, da ricalibrare progressivamente verso l’acquisizione di competenze e tecnologie abilitanti e non soltanto verso la crescita dimensionale. Il terzo riguarda la costruzione di un sistema di innovazione end-to-end, sostenuto da una governance dedicata, da un budget adeguato e da una tolleranza al rischio commisurata agli obiettivi di trasformazione. Il quarto pilastro attiene alla leadership dei dati e dell’intelligenza artificiale, intesa non semplicemente come leva di efficienza operativa, ma come autentico strumento di riposizionamento competitivo sul mercato. Il quinto riguarda la valorizzazione del capitale umano e della cultura organizzativa, senza la quale nessuna strategia di trasformazione può realizzarsi concretamente. Il sesto, infine, attiene al rafforzamento della resilienza anticipatoria dell’organizzazione, attraverso meccanismi strutturati di scenario planning e una piena integrazione del risk management all’interno del processo strategico.
In un contesto in cui la differenza tra subire il cambiamento e guidarlo attivamente si misura sulla solidità delle decisioni assunte oggi, il Consiglio che si limita a presidiare l’esistente, per quanto in modo efficiente, tradisce nella sostanza il proprio mandato fiduciario nei confronti degli azionisti e degli altri stakeholder. La reinvenzione del modello di business non rappresenta più, dunque, un’opzione tra le altre a disposizione del management.
È diventata, a tutti gli effetti, il nuovo standard a cui deve tendere una governance realmente responsabile e orientata al lungo periodo.
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*Analisi e commento del report: “Anticipare, innovare, competere: la roadmap per la Business Model Reinvention” – PricewaterhouseCoopers – 2026
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