Ci sono aziende che diventano straordinarie proprio perché trovano una risposta eccezionale a un bisogno di mercato. Un prodotto funziona, cresce rapidamente, conquista clienti, genera margini importanti e finisce per diventare il motore principale dell’intera organizzazione.
All’inizio è una forza.
Poi, se il successo si concentra troppo, può diventare anche una vulnerabilità.
Il caso Novo Nordisk è interessante proprio per questo. L’azienda continua a essere estremamente redditizia e resta uno dei protagonisti mondiali nei trattamenti per diabete e obesità, ma una quota molto rilevante dei suoi ricavi dipende da questo stesso universo terapeutico. Nel frattempo la concorrenza di Eli Lilly è diventata sempre più forte e il mercato ha iniziato a interrogarsi non tanto sulla qualità di Novo Nordisk, quanto sulla sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo costruito attorno ai suoi prodotti principali.
Per un Finanzialista la domanda diventa immediatamente più ampia:
quanto vale un’azienda quando una parte troppo importante del suo successo dipende da pochi prodotti, pochi clienti o pochi mercati?
Quando un prodotto cresce molto, nessun imprenditore ha il desiderio di rallentarlo.
Anzi, è naturale investire ancora di più proprio dove il mercato sta premiando maggiormente l’azienda.
Si aumenta la capacità produttiva, si concentra il marketing, si assumono persone competenti su quel prodotto e si struttura l’organizzazione intorno a ciò che sta funzionando meglio.
Il problema nasce quando, nel tempo, la crescita dell’azienda coincide sempre più con la crescita di una singola fonte di valore.
A quel punto la domanda non è più soltanto quanto quel prodotto stia performando.
La domanda è quanto l’impresa dipenda ormai da lui.
Finché tutto continua a funzionare, questa dipendenza può sembrare irrilevante.
Diventa improvvisamente evidente quando entra un nuovo concorrente, cambia una normativa, una tecnologia sostituisce quella esistente, il mercato modifica le proprie preferenze oppure un cliente importante decide di rivolgersi altrove.
Il rischio non nasce il giorno in cui il problema si manifesta.
Nasce molto prima, quando il successo rende conveniente concentrare progressivamente l’azienda.
Portiamo il ragionamento dentro una PMI.
Immaginiamo un’impresa da 8 milioni di euro di fatturato che realizza quasi 3 milioni con un unico cliente.
Quel cliente è serio, paga regolarmente e lavora con l’azienda da quindici anni.
Perché preoccuparsi?
Probabilmente, per molti anni, non c’è stato alcun motivo di farlo.
Grazie a quel cliente l’impresa ha assunto personale, comprato macchinari, ampliato lo stabilimento e costruito una buona redditività.
Il rapporto commerciale è diventato una delle ragioni principali del successo dell’azienda.
Ma proprio per questo il Finanzialista dovrebbe chiedersi cosa accadrebbe se domani quel cliente riducesse gli ordini del 30%, spostasse una produzione all’estero, venisse acquisito da un concorrente oppure cambiasse semplicemente politica di approvvigionamento.
Non perché dobbiamo prevedere un evento negativo.
Ma perché dobbiamo capire quanto l’impresa sia in grado di assorbirlo.
La concentrazione, infatti, non è necessariamente un errore.
Può essere una scelta economicamente razionale.
Il problema è non conoscerne il prezzo.
Questa è una delle domande più concrete che un Finanzialista può porre.
Supponiamo che il cliente principale generi 3 milioni di fatturato con una buona marginalità.
Se domani ne perdiamo uno, i costi diminuiscono automaticamente dello stesso importo?
Quasi mai.
Il personale resta.
Il capannone resta.
I leasing restano.
Una parte importante dei costi industriali continua a esistere.
L’impresa non perderebbe quindi soltanto il margine associato a quel milione di ricavi.
Potrebbe trovarsi improvvisamente con una struttura produttiva dimensionata per un’azienda molto più grande.
Ed è proprio qui che la concentrazione commerciale si trasforma da tema di vendita a problema economico e finanziario.
Quanto tempo avrebbe l’impresa per reagire?
Quanta liquidità possiede?
Quanto debito deve già servire?
Quale parte dei costi è realmente variabile?
Quanto rapidamente potrebbe sostituire quei ricavi?
Sono domande che dovrebbero essere poste quando l’azienda sta bene, non quando il cliente ha già comunicato la riduzione degli ordini.
Lo stesso ragionamento vale per i prodotti.
Pensiamo a un’azienda che produce dieci linee diverse, ma una sola genera il 60% del margine complessivo.
Dal punto di vista dell’imprenditore quello è il prodotto migliore dell’azienda.
Ed è vero.
Ma proprio perché è il migliore merita una domanda ulteriore:
quanto dipende il valore complessivo dell’impresa dalla capacità di quel prodotto di continuare a essere il migliore?
Se arriva una tecnologia sostitutiva?
Se aumenta il costo della materia prima?
Se entra un concorrente aggressivo?
Se il mercato modifica le proprie preferenze?
Se il prodotto è protetto da un brevetto che tra qualche anno scade?
Il Finanzialista non deve diventare un esperto tecnico di ogni settore.
Deve però aiutare l’imprenditore a tradurre queste vulnerabilità in conseguenze economiche.
Se quella linea perdesse il 20% dei volumi, cosa accadrebbe all’EBITDA?
E alla cassa?
E alla capacità di rimborsare il debito?
E al valore dell’impresa?
A quel punto il rischio strategico diventa finalmente misurabile.
Questo tema diventa ancora più importante quando parliamo di valutazione aziendale.
Due imprese possono avere lo stesso fatturato, lo stesso EBITDA e apparentemente la stessa struttura finanziaria.
Ma una può avere centinaia di clienti, ricavi ricorrenti e prodotti diversificati, mentre l’altra dipende in maniera significativa da due clienti e da un unico prodotto.
Valgono davvero allo stesso modo?
È difficile sostenerlo.
Il flusso di cassa dell’azienda più concentrata è maggiormente esposto a eventi specifici e quindi meno difendibile.
Questo non significa necessariamente applicare automaticamente uno sconto alla valutazione.
Significa che il valore non può essere compreso correttamente senza analizzare la qualità e la resilienza delle sue fonti di ricavo.
È uno dei punti nei quali il Finanzialista può andare molto oltre la lettura tradizionale del bilancio.
Il bilancio ci dice quanto l’impresa ha guadagnato.
La struttura dei ricavi ci aiuta a capire quanto è probabile che riesca a continuare a farlo.
Questa è forse la parte più interessante del caso Novo Nordisk.
Siamo abituati a cercare il rischio nelle cose che stanno andando male.
Un reparto in perdita.
Un cliente insolvente.
Un prodotto che non vende.
Un mercato in contrazione.
Ma alcune delle vulnerabilità più importanti possono nascere proprio dalle cose che stanno andando benissimo.
Il cliente più redditizio aumenta gli ordini anno dopo anno.
Il prodotto di punta cresce a doppia cifra.
Il mercato principale genera margini superiori agli altri.
L’imprenditore, comprensibilmente, concentra lì capitale e attenzione.
Finché un giorno quella fonte rappresenta una quota enorme dell’intera azienda.
Il Finanzialista dovrebbe imparare a riconoscere anche questo tipo di rischio:
quello che non appare come un problema perché, per il momento, è ancora una delle principali fonti di profitto.
A questo punto potrebbe sembrare che la soluzione sia sempre diversificare.
Non è così.
Un’impresa non può investire contemporaneamente in dieci mercati soltanto per evitare la concentrazione. Potrebbe ottenere il risultato opposto e perdere proprio quel vantaggio competitivo che l’ha resa forte.
La questione non è eliminare la concentrazione a qualunque costo.
È conoscerla, misurarla e decidere consapevolmente quanto rischio accettare.
Un Finanzialista potrebbe aiutare l’imprenditore a costruire scenari.
Cosa succede se il cliente principale rimane stabile?
Cosa accade se riduce gli ordini del 20%?
Quanto tempo serve per sostituire quel fatturato?
Quanto capitale possiamo investire oggi nello sviluppo di un secondo mercato senza compromettere la redditività attuale?
Quale sarebbe il costo della diversificazione e quale sarebbe il valore della maggiore resilienza ottenuta?
Non esiste una risposta valida per tutte le imprese.
Ma queste domande consentono all’imprenditore di scegliere conoscendo molto meglio le conseguenze.
Questo è un altro punto importante.
Il Commercialista dispone spesso di una visione trasversale che l’imprenditore non possiede.
Può osservare l’andamento dei ricavi, verificare l’incidenza dei principali clienti, analizzare la struttura dei margini e confrontare la posizione finanziaria con quella degli anni precedenti.
L’imprenditore vive invece il rapporto con il cliente anche attraverso elementi qualitativi.
“Lavoriamo insieme da vent’anni.”
“Non ci lasceranno mai.”
“Siamo indispensabili per loro.”
Potrebbero essere valutazioni perfettamente corrette.
Ma dal punto di vista finanziario esiste comunque una domanda:
se anche una probabilità molto bassa si trasformasse in realtà, quanto sarebbe grande l’impatto?
Questa è la differenza tra previsione e gestione del rischio.
Non dobbiamo sapere se l’evento accadrà.
Dobbiamo sapere cosa accadrebbe all’azienda se accadesse.
È qui che strumenti di analisi e simulazione possono cambiare completamente la conversazione.
Dire a un imprenditore che dipende troppo da un cliente può sembrare un’osservazione generica.
Mostrargli invece che la perdita del 30% di quel cliente porterebbe l’EBITDA sotto una certa soglia, genererebbe un determinato fabbisogno finanziario e potrebbe rendere insostenibile una parte dell’indebitamento trasforma una sensazione in qualcosa di concreto.
E soprattutto permette di ragionare sulle alternative.
Possiamo iniziare a diversificare oggi.
Possiamo costruire una riserva di liquidità maggiore.
Possiamo modificare la struttura dei costi.
Possiamo evitare un investimento che aumenterebbe ulteriormente la dipendenza.
Possiamo sviluppare una seconda linea di prodotto.
A quel punto non stiamo più parlando genericamente di rischio.
Stiamo decidendo quanto rischio vogliamo accettare e quanto siamo disposti a investire per ridurlo.
Questa è la domanda che il caso Novo Nordisk dovrebbe lasciare a un Commercialista.
Pensiamo ai nostri clienti.
Quanti realizzano oltre il 30% del fatturato con un unico cliente?
Quanti dipendono da un unico settore?
Quanti possiedono un prodotto che genera gran parte della redditività?
Quanti lavorano quasi esclusivamente in un’area geografica?
Quanti hanno costruito il proprio successo intorno a un imprenditore o a una persona chiave senza la quale una parte dell’organizzazione smetterebbe di funzionare?
Non tutte queste situazioni rappresentano necessariamente un problema.
Ma tutte meritano almeno di essere comprese.
Perché la solidità di un’impresa non dipende soltanto da quanto guadagna oggi.
Dipende anche da quante cose devono continuare ad andare esattamente bene affinché continui a guadagnare domani.
Il Finanzialista non guarda soltanto al risultato economico.
Cerca di comprendere la qualità di quel risultato, la sua sostenibilità e i rischi che possono comprometterlo.
Per farlo può utilizzare il bilancio, le informazioni qualitative sull’impresa, analisi di scenario, Business Plan, valutazioni, strumenti di gestione del rischio e Intelligenza Artificiale come supporto all’elaborazione delle informazioni.
È proprio questa la logica sulla quale MasterBANK unisce metodo, formazione, tecnologia CostoOrario.com e Intelligenza Artificiale, lasciando sempre al centro il giudizio professionale del Commercialista.
L’obiettivo non è dare automaticamente una risposta alla domanda “questa azienda è troppo concentrata?”.
È permettere al professionista di formulare molto velocemente domande più profonde, costruire scenari e mostrare all’imprenditore le conseguenze economiche delle diverse alternative.
Anche questo tema può essere verificato direttamente.
MasterBANK può essere provato gratuitamente per 30 giorni, affiancati da un Tutor e lavorando su un caso pratico reale dello Studio.
Potrebbe essere particolarmente interessante scegliere un cliente molto redditizio che dipende fortemente da pochi clienti, da un unico prodotto o da un mercato principale.
Non bisogna partire dall’idea che quell’azienda abbia un problema.
Si può partire da una domanda molto più intelligente:
“Quanto è robusto il successo che stiamo osservando?”
Poi utilizzare i dati dell’impresa per costruire scenari e capire cosa accadrebbe se una delle sue principali fonti di valore cambiasse.
Il Commercialista può così verificare direttamente se questo modo di ragionare permette di trasformare informazioni già disponibili nello Studio in una conversazione nuova con l’imprenditore.
Perché forse la consulenza più preziosa non è quella che arriva quando il principale cliente se ne è già andato.
È quella che viene fatta quando il cliente è ancora lì, gli utili sono buoni e l’impresa possiede ancora tutto il tempo necessario per scegliere.
Novo Nordisk ci lascia quindi una domanda che vale per aziende infinitamente più piccole:
quanto vale realmente un’impresa quando una parte troppo importante del suo valore dipende dal fatto che ciò che oggi funziona meglio continui a funzionare altrettanto bene domani?
È una domanda da Finanzialista.
E probabilmente è una domanda che vale la pena cominciare a fare prima che qualcuno sia costretto a darci la risposta.
Prima provi. Prima lavori. Poi decidi.
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