Ci sono aziende che non hanno un problema finanziario.
Pagano le banche. Hanno patrimonio. Non sono in tensione di liquidità. Non presentano segnali evidenti di crisi.
Eppure, quando si leggono bene i numeri, si scopre che la struttura sta mangiando troppo risultato.
È esattamente il tipo di situazione in cui il commercialista può fare un salto di ruolo: non limitarsi a dire se l’azienda “sta bene” o “sta male”, ma aiutare l’imprenditore a capire quanto della struttura è davvero sostenibile rispetto al volume attuale e dove intervenire senza tagliare alla cieca.
In un caso reale che abbiamo analizzato con MasterBANK, il bilancio mostrava un valore della produzione di 6.361.637 euro, costi della produzione per 6.336.701 euro e un EBITDA proxy di 257.391 euro, pari al 4,05% del valore prodotto.
L’anno precedente l’EBITDA era al 5,44%.
Quindi l’azienda non era in crisi finanziaria. Il problema era un altro: il risultato operativo si era assottigliato.
La prima domanda che ci siamo posti non è stata “quanto possiamo tagliare?”, ma:
quanto pesa oggi la struttura sul volume che l’azienda riesce realmente a generare?
La struttura cash rilevata direttamente dal bilancio ammontava a 1.740.675 euro.
Il suo peso era pari al:
Tradotto in termini molto semplici: prima ancora di parlare di interessi, ammortamenti o imposte, oltre un quarto del valore prodotto dall’azienda veniva assorbito dalla struttura cash rilevabile.
Questo dato, da solo, non basta per dire che il costo sia “sbagliato”. Un 27% può avere significati completamente diversi in settori diversi.
Ma quando lo metti insieme a un EBITDA del 4,05% e a un peggioramento rispetto all’anno precedente, il segnale diventa interessante:
l’azienda produce ancora volume, ma la struttura lascia troppo poco margine operativo.
Ed è qui che comincia la vera consulenza.
Quando si parla di ridimensionamento della struttura, la tentazione è quasi sempre la stessa:
“Tagliamo il personale del 10%.”
Oppure:
“Riduciamo le spese generali.”
Oppure ancora:
“Facciamo un piano di saving del 5%.”
Sono approcci comodi, ma molto spesso sbagliati.
Perché un taglio non è automaticamente una soluzione.
Se elimino 100.000 euro di costo ma perdo 300.000 euro di margine, ho peggiorato l’azienda.
Se riduco una funzione strategica soltanto perché costa, posso migliorare il conto economico del prossimo trimestre e danneggiare l’impresa per i prossimi tre anni.
Per questo l’analisi è stata costruita in modo diverso.
Prima si definiscono gli obiettivi economici.
Poi si discute con l’imprenditore quali leve sono realisticamente utilizzabili.
Solo alla fine si decide quali costi possono davvero essere ridotti.
Nel confronto con l’imprenditore abbiamo distinto tre leve che troppo spesso vengono mischiate tra loro.
La prima è il volume.
L’azienda può realisticamente vendere di più?
Se la risposta è sì, possiamo simulare un aumento del fatturato.
Ma attenzione: un aumento di volume non significa automaticamente un aumento della percentuale di margine.
Se vendo il 10% in più mantenendo la stessa marginalità percentuale, aumento gli euro di margine, non necessariamente la qualità del margine.
La seconda leva è il prezzo, o più in generale la marginalità.
L’azienda può aumentare i prezzi?
Può migliorare il mix?
Può ridurre sconti o condizioni commerciali troppo aggressive?
Questa leva ha un effetto diverso dal semplice aumento dei volumi, perché può modificare direttamente la percentuale di margine.
La terza leva è la struttura.
Quanto possiamo realmente ridurre?
E soprattutto: dove?
Nell’analisi abbiamo quindi lavorato con parametri che partono tutti da zero.
L’imprenditore non si trova davanti una soluzione preconfezionata.
Gli viene chiesto:
Quanto pensi realisticamente di poter aumentare il volume?
Poi:
Quanto margine in più puoi ottenere intervenendo sui prezzi?
E soltanto dopo:
Adesso vediamo quanto dobbiamo ancora recuperare intervenendo sulla struttura.
Questo cambia completamente la conversazione.
Il commercialista non propone un taglio.
Costruisce con l’imprenditore una manovra economica.
Abbiamo poi introdotto una seconda condizione.
Non ci interessa soltanto sapere se l’EBITDA migliora.
Ci interessa anche sapere quanto continua a pesare la struttura sul nuovo volume aziendale.
Per questo il simulatore utilizza due obiettivi distinti:
EBITDA obiettivo
e
peso massimo della struttura sul valore della produzione
Il semaforo diventa verde soltanto quando vengono raggiunti entrambi.
Ed è una distinzione importante.
Un’azienda potrebbe infatti migliorare l’EBITDA semplicemente grazie a un aumento di prezzi o di fatturato, lasciando però praticamente invariata una struttura troppo pesante.
In quel caso il problema sarebbe stato coperto dalla crescita, non realmente risolto.
Partendo dai numeri reali, abbiamo costruito una prima ipotesi.
L’imprenditore riteneva plausibile:
+10% di volume
e
+1 punto percentuale di marginalità
Poi abbiamo simulato una riduzione del personale pari al 10%.
Su un costo del personale di 1.740.675 euro, il recupero teorico era di circa:
174.068 euro
A questo punto il simulatore non si limita a dire “bene” o “male”.
Ricalcola:
Ed è proprio qui che la discussione con l’imprenditore diventa utile.
Perché un taglio del 10% sul personale può sembrare enorme quando lo si pronuncia.
Ma quando lo trasformi in euro, lo confronti con il risultato operativo e lo inserisci insieme a volume e marginalità, inizi a capire se quella manovra è:
necessaria, sufficiente, insufficiente oppure eccessiva.
Qui emerge un altro problema molto concreto.
Il bilancio OIC, soprattutto quando deriva da XBRL, può essere molto sintetico.
Nel caso analizzato avevamo:
4.363.571 euro di altri costi operativi non classificati
Una cifra enorme.
Ma sarebbe stato metodologicamente scorretto considerarli automaticamente tutti “costi di struttura”.
Il bilancio aggregato non ci dice con precisione quanto di quella somma sia:
Quindi il software non inventa.
Ma neppure rinuncia all’analisi.
Abbiamo introdotto la possibilità di inserire manovre specifiche in euro.
Questo è probabilmente il passaggio più utile dal punto di vista consulenziale.
L’imprenditore può dire:
Posso eliminare una posizione commerciale da 100.000 euro.
Oppure:
Posso dismettere un’attività che oggi mi genera 80.000 euro di costi.
Oppure:
Posso eliminare un impianto, ma dovrò sostenere 20.000 euro l’anno di leasing.
Queste decisioni vengono inserite singolarmente, con una descrizione libera, un’area di appartenenza e un effetto economico.
Il risultato è che non stiamo più “tagliando una percentuale”.
Stiamo costruendo un piano.
Immaginiamo una manovra molto semplice.
Riduzione personale commerciale:
+100.000 euro
Riduzione di altri costi strutturali:
+100.000 euro
Nuovo leasing necessario per sostenere la riorganizzazione:
-20.000 euro
Effetto netto:
+180.000 euro di EBITDA
Questa informazione è completamente diversa da “riduciamo i costi del 5%”.
Perché possiamo discutere una manovra per volta.
Possiamo chiedere:
Questo intervento è realmente fattibile?
In quanto tempo?
Quali conseguenze operative produce?
La struttura residua è compatibile con il nuovo volume?
L’EBITDA che otteniamo è sufficiente?
E soprattutto possiamo eliminare dal piano una decisione che sembra bella nei numeri ma non è realistica sul campo.
In un’azienda finanziariamente sana, questo tipo di analisi è ancora più interessante.
Non stiamo intervenendo perché “la banca non ci finanzia”.
Non stiamo aspettando una crisi.
Non stiamo rincorrendo una perdita.
Stiamo lavorando prima.
L’azienda ha ancora tempo, patrimonio e capacità di scelta.
Ed è proprio questo il momento migliore per intervenire.
Perché quando l’impresa è già in difficoltà, molte decisioni non sono più decisioni: diventano obblighi.
Quando invece l’azienda è sana ma rende meno di quanto potrebbe, il commercialista può entrare nella fase più importante della gestione:
quella in cui le scelte sono ancora reversibili.
Il bilancio smette così di essere un documento che racconta cosa è successo.
Diventa una base per chiedere:
Se continuiamo così, quanto ci resta?
Se cresciamo, la struttura regge?
Se aumentiamo i prezzi, quanto cambia davvero?
Se togliamo 200.000 euro di costi, dove conviene farlo?
E soprattutto: dopo averlo fatto, l’azienda sarà realmente più efficiente?
Questa è la differenza tra leggere il bilancio e usarlo.
E forse è anche una delle aree in cui il commercialista può creare più valore per il cliente: non arrivare quando mancano i soldi, ma quando ci sono ancora abbastanza soldi e abbastanza tempo per scegliere bene.
Nel video sotto spiego perché un Commercialista non dovrebbe accettare incarichi in success fee e perché, prima di garantire qualunque risultato, è necessario svolgere un vero lavoro professionale.
Ma voglio rassicurarti sulle mie parole.
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