Ci sono bilanci che tranquillizzano subito.
Ricavi in crescita, risultato economico positivo, patrimonio netto che migliora, nessun segnale evidente di tensione, magari anche una bella disponibilità finanziaria. Il cliente arriva in Studio soddisfatto, appoggia i numeri sul tavolo e, con una certa naturalezza, dice:
«Dottore, quest’anno è andata bene.»
E spesso è vero.
Ma proprio davanti a un bilancio che sembra andare bene nasce una delle domande più interessanti che un Commercialista possa fare:
quanto è buona, davvero, la qualità di questo risultato?
Perché l’utile è importante, naturalmente, ma non basta sapere che c’è. Bisogna capire da dove arriva, quali componenti lo stanno sostenendo, quanto è legato alla gestione operativa, quanto invece dipende da elementi non ripetibili, da dinamiche di capitale circolante, da poste che si stanno accumulando o da equilibri che potrebbero non essere altrettanto favorevoli negli anni successivi.
Ed è proprio da casi come questo che mi è diventato sempre più chiaro che, dentro MasterBANK, non potevamo limitarci a mostrare il risultato finale di un’impresa. Dovevamo costruire strumenti capaci di aiutare il Finanzialista a smontare quel risultato, capirne la struttura e spiegare al cliente se la crescita dell’utile stava poggiando su basi davvero solide.
Immaginiamo un’impresa che negli ultimi tre anni abbia aumentato progressivamente il proprio utile.
Il primo anno 250.000 euro.
Il secondo 340.000.
Il terzo 470.000.
A prima vista, la storia sembra semplice: l’azienda sta migliorando.
Ma il punto è che due aziende possono presentare lo stesso utile finale e avere qualità economiche completamente diverse.
Una può generarlo grazie a una crescita sana dei ricavi, a un miglioramento dei margini, a una maggiore efficienza e a una gestione equilibrata del capitale investito.
L’altra può arrivare allo stesso risultato mentre i crediti verso clienti crescono molto più velocemente delle vendite, il capitale operativo assorbe sempre più risorse, alcune componenti non ricorrenti contribuiscono al risultato e una parte della redditività apparente si sta trasformando in fabbisogno finanziario.
Il numero finale può essere identico.
La qualità no.
Ed è questo il passaggio che, secondo me, distingue profondamente una lettura amministrativa del bilancio da una lettura finanziaria.
Il Finanzialista non domanda soltanto:
«Quanto utile abbiamo fatto?»
Domanda:
«Che tipo di utile abbiamo fatto?»
Quando si parla di Stephen Penman e dei modelli di analisi che derivano dal suo lavoro, si rischia immediatamente di entrare in una zona molto tecnica, piena di formule, relazioni tra redditività operativa, capitale investito, crescita, redditività finanziaria e capacità dell’impresa di creare valore.
Ed è proprio per questo che mi interessa.
Perché dietro quella teoria c’è una domanda molto semplice, che qualsiasi imprenditore comprende perfettamente:
«Quello che sto guadagnando oggi è sostenibile?»
Il punto non è fare sfoggio di tecnica.
Il punto è utilizzare una struttura teorica seria per distinguere tra risultato, qualità del risultato e capacità dell’impresa di continuare a produrlo.
Quando abbiamo lavorato sull’analisi Penman dentro MasterBANK, il problema non era costruire un’altra pagina piena di indicatori.
Il problema era fare in modo che un Commercialista potesse prendere i dati del Business Plan, leggere anche gli anni futuri, collegarli dove necessario all’ultimo dato storico disponibile e ottenere una vista che gli permettesse di capire quali elementi stanno facendo da ponte tra performance attuale, struttura finanziaria e capacità di generare valore nel tempo.
Torniamo al nostro caso.
L’imprenditore vede il risultato che cresce e naturalmente è soddisfatto.
Il Commercialista, però, apre l’analisi e comincia a guardare alcune relazioni.
I ricavi stanno crescendo, ma stanno crescendo anche i crediti verso clienti.
La marginalità migliora, ma contemporaneamente il capitale operativo netto sta assorbendo più risorse.
Il risultato economico aumenta, ma una parte della crescita richiede un impegno finanziario sempre maggiore.
A quel punto la consulenza cambia.
Non dobbiamo dire al cliente che l’azienda sta andando male.
Dobbiamo dirgli qualcosa di molto più utile:
«L’azienda sta andando bene, ma vediamo qual è il prezzo finanziario di questa crescita.»
Oppure:
«L’utile sta migliorando, ma una parte importante del risultato viene assorbita dal modo in cui stiamo finanziando il ciclo operativo.»
Oppure ancora:
«Il problema non è il risultato di quest’anno. È capire se il modello che lo ha prodotto regge anche nei prossimi anni.»
Queste sono frasi che aprono una consulenza vera.
Questo è un punto sul quale credo sia importante essere molto chiari.
L’imprenditore non ha nessun bisogno di conoscere la teoria di Penman.
Non deve imparare formule.
Non deve conoscere le definizioni accademiche.
Non deve sapere perché una determinata relazione viene costruita in un certo modo.
Quella competenza deve averla il professionista.
Il cliente deve ricevere la traduzione.
Deve vedere che il Commercialista riesce a prendere un bilancio, andare oltre il risultato finale e spiegargli con chiarezza dove la performance è forte e dove invece esistono elementi che meritano attenzione.
Questo è esattamente il tipo di problema per il quale continuiamo a sviluppare le applicazioni MasterBANK.
La competenza dietro può essere complessa.
L’esperienza davanti al cliente deve essere semplice.
Durante il miglioramento dell’applicazione Penman è emerso anche un aspetto che considero molto istruttivo.
Alcuni indicatori non possono essere calcolati in certe condizioni.
Se, per esempio, i crediti verso clienti sono pari a zero, il rapporto tra ricavi e crediti perde significato.
Se manca una grandezza necessaria al calcolo o il denominatore è nullo, alcune relazioni devono semplicemente risultare non disponibili.
Questo sembra un dettaglio tecnico.
In realtà racconta molto del modo in cui vogliamo costruire questi strumenti.
Un software mediocre cerca di mostrare sempre un numero.
Un sistema serio deve essere capace anche di dire:
«Qui il dato non è significativo.»
Abbiamo quindi lavorato perché la pagina spiegasse in maniera chiara e comprensibile i casi nei quali un indicatore non poteva essere costruito, senza sommergere l’utente finale di diagnostica tecnica inutile.
Perché il Commercialista non ha bisogno di leggere codici, identificativi o messaggi da programmatore.
Ha bisogno di sapere:
«Perché questo indicatore non c’è e cosa significa?»
È una differenza apparentemente piccola, ma per me fondamentale.
Anche questo è un tema importante.
Un’applicazione evoluta può individuare moltissime anomalie, mancanze, passaggi intermedi e condizioni tecniche.
Ma mostrarle tutte significa spesso peggiorare la consulenza.
Il cliente non ha bisogno di assistere al funzionamento interno del motore.
Deve vedere ciò che è utile alla decisione.
Per questo abbiamo cominciato a distinguere tra informazioni da mostrare normalmente e informazioni che il professionista può rendere visibili soltanto in modalità di approfondimento o debug.
Per esempio, alcune diagnosi relative ai ricavi, ai crediti o agli elementi ponte possono essere tecnicamente corrette ma non utili nella normale conversazione con l’imprenditore.
Il sistema deve conoscerle.
Il Finanzialista deve poterle controllare.
Ma non tutto deve finire sul tavolo del cliente.
Anche questa è competenza.
Sapere cosa mostrare è importante quanto sapere cosa calcolare.
Nel nostro lavoro abbiamo anche scelto di usare un’espressione più comprensibile: elementi ponte.
Perché alcuni valori servono proprio a collegare il risultato economico con la struttura che lo sostiene, aiutando a capire come si passa da una fotografia apparentemente positiva a una lettura più profonda della qualità economica e finanziaria dell’impresa.
È qui che il Commercialista può iniziare a vedere la relazione tra crescita, capitale investito, circolante, crediti, redditività operativa e sostenibilità.
Non servono cento indicatori lanciati sullo schermo.
Serve riuscire a mostrare quali pochi elementi stanno davvero raccontando la storia.
Ed è questa la parte che, secondo me, rende affascinante l’analisi.
È una domanda perfetta.
E la risposta potrebbe essere:
«Non deve preoccuparsi dell’utile. Dobbiamo capire quanto ci costa produrlo e quanto è replicabile.»
A quel punto possiamo mostrare che una crescita dei ricavi potrebbe richiedere sempre più capitale.
Possiamo mostrare che il rapporto tra alcune grandezze si sta deteriorando.
Possiamo far vedere che una parte del miglioramento non deriva dal cuore operativo dell’azienda.
Oppure, al contrario, possiamo arrivare alla conclusione più bella:
«Il risultato sta crescendo e la qualità del risultato sta migliorando insieme.»
Perché questi strumenti non servono a cercare problemi a tutti i costi.
Servono a capire meglio.
Ed è altrettanto importante poter dire al cliente che un miglioramento è sano e strutturale quanto segnalargli che dietro un utile apparentemente brillante esistono fragilità.
Il cliente viene per commentare il bilancio.
Normalmente la conversazione potrebbe durare mezz’ora.
Ricavi cresciuti.
Costi sotto controllo.
Utile migliorato.
Qualche commento sulla fiscalità.
Fine.
Adesso immaginate un’altra scena.
Aprite l’analisi.
Mostrate l’evoluzione dei risultati.
Poi dite:
«I numeri sono buoni. Ma voglio farle vedere perché sono buoni.»
Cominciate a mostrare le relazioni tra risultato, capitale impiegato e grandezze operative.
Fate vedere dove l’impresa sta diventando più efficiente e dove invece sta assorbendo più risorse.
Spostate l’attenzione dal risultato dell’anno alla traiettoria futura.
A quel punto il cliente non sta più ricevendo il commento al bilancio.
Sta ricevendo una lettura economico-finanziaria della propria azienda.
E soprattutto vede una cosa che difficilmente dimenticherà:
il suo Commercialista sa leggere nei numeri qualcosa che lui da solo non vede.
Se volete capire cosa significa lavorare come Finanzialista, durante i 30 giorni di prova gratuita di MasterBANK prendete un cliente che negli ultimi anni abbia avuto risultati positivi.
Non cercate necessariamente l’azienda in difficoltà.
Anzi.
Prendetene una che sembra andare bene.
Caricate il bilancio e costruite l’analisi.
Poi fatevi una domanda semplice:
«Che cosa posso raccontare a questo imprenditore oltre al fatto che ha guadagnato?»
Guardate la dinamica dei ricavi.
Guardate i crediti.
Guardate il capitale operativo.
Guardate gli elementi ponte.
Guardate cosa succede lungo gli anni del Business Plan.
Cercate di capire se il risultato economico cresce insieme alla qualità della struttura che lo sostiene.
E poi chiamate il cliente.
Questo è fondamentale.
Non dite:
«Le faccio vedere l’analisi Penman.»
Per l’imprenditore potrebbe non significare nulla.
Dite:
«Il suo utile sta crescendo. Voglio farle vedere se sta crescendo nel modo giusto.»
Poi aprite l’analisi.
Mostrate due o tre elementi.
Fate una domanda.
Ascoltate la risposta.
Approfondite.
Questo è il modo in cui suggerisco di utilizzare i 30 giorni gratuiti di MasterBANK: non come un corso teorico, ma come un laboratorio su un’impresa vera.
Perché il valore dello strumento emerge esattamente quando la teoria smette di essere teoria e diventa una conversazione utile con l’imprenditore.
Questo è forse l’aspetto del nostro lavoro che mi interessa raccontare di più.
Un utente potrebbe aprire una pagina MasterBANK, vedere alcuni indicatori, un’analisi temporale, delle spiegazioni e pensare che tutto sommato sia semplice.
Bene.
Deve sembrare semplice.
Ma non deve essere semplice quello che c’è dietro.
Dietro devono esserci conoscenza di bilancio, finanza, valutazione, logiche OIC, relazioni economiche, controlli sulle grandezze disponibili, formule coerenti e la capacità di distinguere un dato significativo da uno che non lo è.
Perché noi non vogliamo vendere al Commercialista un software complicato.
Vogliamo mettergli in mano, con semplicità, competenze complicate.
È tutta un’altra cosa.
Il paradosso è proprio questo.
Il Commercialista possiede già il bilancio.
Conosce l’imprenditore.
Conosce spesso la storia dell’azienda.
Ha competenze economiche che altri consulenti non possiedono.
Quello che gli manca, molte volte, è la possibilità di prendere tutto questo materiale e trasformarlo rapidamente in una lettura che il cliente percepisca come nuova, utile e strategica.
È per questo che continuo a considerare il tempo uno dei problemi centrali della consulenza.
Non basta sapere fare un’analisi.
Bisogna poterla fare nel momento in cui serve.
Non cercate di imparare tutto.
Prendete il suo bilancio.
Guardate la redditività.
Andate oltre.
Provate a capire la qualità del risultato.
Poi invitatelo a parlarne.
E a un certo punto, quando vi dirà:
«Comunque quest’anno abbiamo fatto quasi 500.000 euro di utile»,
provate semplicemente a rispondergli:
«Sì. E c’è una cosa ancora più interessante che vorrei farle vedere.»
Aprite l’analisi.
Fategli vedere da dove arriva quel risultato, come si collega agli altri equilibri dell’impresa e che cosa potrebbe succedere se alcune dinamiche continuassero nei prossimi anni.
Poi osservate la conversazione.
Perché se, dopo venti minuti, il cliente comincia a chiedervi che cosa dovrebbe cambiare per migliorare quell’indicatore, cosa succederebbe riducendo i tempi di incasso o quali conseguenze avrebbe un certo percorso di crescita, avete già smesso di parlare del bilancio.
State parlando di strategia.
Il Commercialista ha sempre avuto davanti una quantità straordinaria di informazioni.
Il punto è imparare a usarle per rispondere a domande che l’imprenditore spesso non sa nemmeno di dover fare.
«Quanto ho guadagnato?» è una domanda.
«Quanto vale la qualità di quello che sto guadagnando?» è una domanda diversa.
Ed è una domanda che apre un mondo di consulenza.
È esattamente questo il motivo per cui continuiamo a sviluppare e migliorare MasterBANK e la tecnologia CostoOrario.com: ogni volta che incontriamo una relazione economica importante, una teoria utile, un modello serio o un problema che potrebbe aiutare un imprenditore a capire meglio la propria azienda, cerchiamo di trasformarlo in qualcosa che il Finanzialista possa usare velocemente.
Non per sostituire la sua competenza.
Per permettergli di mostrarla.
Se volete provare gratuitamente MasterBANK per 30 giorni, fatelo così: prendete il bilancio di un vostro cliente che sta andando bene e cercate di trovare qualcosa che ancora non gli avete mai raccontato.
Non cercate necessariamente un problema.
Cercate una spiegazione.
Perché il momento nel quale un imprenditore guarda numeri che conosce da anni e vi dice:
«Questa cosa non l’avevo mai vista così»
è probabilmente uno dei momenti nei quali capisce meglio perché dovrebbe avere accanto non soltanto un Commercialista.
Ma un Finanzialista.
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