Commento al report: “Capturing the next big arenas of competition in ten charts” – McKinsey Global Institute
Nel novembre 2025 il McKinsey Global Institute ha diffuso una sintesi aggiornata del proprio studio The next big arenas of competition, pubblicato per la prima volta nell’ottobre 2024. Il documento, articolato in dieci grafici e tavole analitiche, ricostruisce la mappa dei settori che stanno ridisegnando gli equilibri competitivi mondiali e lo fa con un rigore empirico che merita attenzione ben oltre la cerchia degli analisti finanziari. Per un Consiglio di Amministrazione e per i comitati che ne supportano l’attività strategica, questo materiale non rappresenta soltanto un esercizio di lettura macroeconomica: costituisce un vero e proprio strumento operativo, utile a misurare l’esposizione competitiva dell’impresa, a ricalibrare il risk appetite deliberato dal board e a orientare le decisioni di allocazione del capitale nel medio e lungo periodo. Le pagine che seguono ne ripercorrono i contenuti essenziali, declinandoli in chiave di governance societaria e proponendo alcune riflessioni applicative pensate per chi siede in un organo amministrativo o lo assiste in qualità di advisor.
Il McKinsey Global Institute definisce arena un settore nel quale si manifestano congiuntamente due fenomeni: una crescita significativamente superiore alla media dell’economia e un livello di dinamicità competitiva particolarmente elevato. Nel periodo compreso tra il 2005 e il 2023, dodici settori hanno soddisfatto simultaneamente entrambi i criteri: i servizi cloud, i veicoli elettrici, i pagamenti digitali, il commercio elettronico, l’elettronica di consumo, la biofarmaceutica, l’intrattenimento audio e video, l’elettronica industriale, i semiconduttori, i servizi internet rivolti al consumatore, il software e i servizi alle imprese abilitati dall’informazione.
I dati che meritano l’attenzione di un amministratore sono principalmente tre. In primo luogo, queste dodici arene hanno più che raddoppiato la propria quota sulla capitalizzazione di mercato complessiva, crescendo a un tasso medio annuo del quattordici per cento contro il cinque per cento fatto segnare dagli altri quarantacinque settori considerati dallo studio. In secondo luogo, il cosiddetto shuffle rate, ossia la somma delle variazioni positive di quota di mercato registrate dai singoli concorrenti all’interno del settore, si è attestato al sessantasei per cento in termini di capitalizzazione (contro il quarantacinque per cento degli altri comparti) e al cinquantatré per cento in termini di ricavi (contro il trentaquattro per cento). Infine, la quota di profitto economico globale generata da queste arene è passata dal nove al trentacinque per cento tra il 2005 e il 2023.
Il significato di questi numeri, per chi ha responsabilità di amministrazione, è che le arene non vanno lette come semplici tendenze settoriali destinate a esaurirsi in un ciclo economico. Sono piuttosto i luoghi nei quali si determina, con una velocità sorprendente, il riposizionamento dei leader di domani rispetto a quelli di oggi. Ignorare questa dinamica equivale ad accettare, spesso inconsapevolmente, un rischio strategico di natura sistemica, che nessun sistema di controllo interno tradizionale è in grado di intercettare se non viene esplicitamente inserito nell’agenda del board.
Lo studio individua tre elementi che, quando si combinano, danno origine a un’arena competitiva. Per un Consiglio di Amministrazione, questi tre elementi possono essere trasformati in una griglia di autovalutazione da applicare tanto ai mercati in cui l’impresa già opera quanto ai possibili ambiti di diversificazione.
Si tratta di una discontinuità, spesso descrivibile lungo una curva a S, capace di alterare in profondità le modalità con cui prodotti e servizi vengono concepiti, realizzati e distribuiti. Il passaggio dal commercio fisico al commercio elettronico ne è un esempio paradigmatico, così come lo è l’affermazione del modello fabless nel comparto dei semiconduttori, nel quale imprese come Nvidia e Qualcomm si concentrano sulla progettazione mentre la produzione viene affidata a fonderie specializzate come TSMC. La domanda che il board dovrebbe porsi con regolarità è se il modello di business dell’impresa sia esposto, nei prossimi cinque o dieci anni, a un’inversione di paradigma tecnologico capace di renderlo obsoleto o marginale.
Nelle arene, gli investimenti in ricerca e sviluppo, in marketing e in operazioni di crescita esterna generano rendimenti crescenti alla scala e rafforzano progressivamente il vantaggio competitivo di chi li sostiene. Questo innesca quella che lo studio descrive come una vera corsa agli armamenti industriale, nella quale i concorrenti investono per crescere e crescono per poter investire ulteriormente. Un dato utile a comprendere l’ordine di grandezza del fenomeno riguarda le sei grandi società tecnologiche Alphabet, Amazon, Apple, Meta, Microsoft e TSMC, la cui spesa combinata in capex e ricerca e sviluppo è passata da tredici miliardi di dollari nel 2005 a cinquecentotré miliardi nel 2024, con un tasso di crescita annuo composto pari al ventitré per cento. Per il board, l’implicazione operativa consiste nel verificare se il piano industriale e il budget di investimento dell’impresa siano effettivamente strutturati per competere secondo questa logica di escalation, oppure se restino ancorati a una filosofia di investimento più prudente e incrementale, adeguata a settori maturi ma potenzialmente insufficiente in un contesto di arena.
Il terzo ingrediente riguarda la dimensione del mercato potenziale, che deve essere globale o comunque caratterizzato da una rapida espansione. I servizi cloud e il commercio elettronico hanno fatto segnare, tra il 2005 e il 2023, tassi di crescita annua composta rispettivamente del trenta e del ventisette per cento, generando di fatto categorie merceologiche prima inesistenti. Il mercato dei veicoli elettrici, misurato in termini di capitalizzazione, è cresciuto a un ritmo prossimo al cinquanta per cento annuo. In questo caso, il compito del board è interrogarsi sull’effettiva dimensione addressable dei mercati in cui l’impresa opera o potrebbe espandersi, tenendo presente che un mercato eccessivamente circoscritto non giustifica, quasi mai, il sostenimento di investimenti in logica di escalation.
Lo studio individua le potenziali arene future, raggruppate in cinque grandi temi. Per ciascuna di esse, un Consiglio di Amministrazione dovrebbe interrogarsi su quale posizione l’impresa occupi o possa occupare: quella di concorrente attuale o potenziale, quella di cliente in grado di adottarne le tecnologie, quella di fornitore a monte della filiera, oppure quella di investitore.
Il primo tema, denominato The Foundation, comprende i semiconduttori, il software e i servizi legati all’intelligenza artificiale e i servizi cloud. Si tratta di infrastrutture critiche, caratterizzate da una forte dipendenza da catene di fornitura globali e da un’elevata sensibilità ai temi della sovranità tecnologica e del rischio geopolitico. Il secondo tema, Digitization, include il commercio elettronico, la pubblicità digitale, la cybersecurity, lo streaming video e i videogiochi, ambiti nei quali la trasformazione riguarda soprattutto i modelli di ricavo, la raccolta e l’utilizzo dei dati personali e i profili di compliance in materia di privacy ed etica algoritmica. Il terzo tema, Electrification, riunisce i veicoli elettrici, le batterie e la fissione nucleare, settori nei quali la governance deve confrontarsi con la transizione energetica, con il reporting relativo alle emissioni e con un rischio regolatorio spesso legato alla disponibilità di materie prime critiche. Il quarto tema, che lo studio denomina New Bio-frontiers, comprende la biotecnologia industriale e di consumo e i farmaci per il trattamento dell’obesità, ambiti nei quali assumono rilievo la gestione della proprietà intellettuale e le implicazioni sociali connesse all’accesso e al pricing dei farmaci. Il quinto tema, infine, denominato Hard Tech, include i veicoli autonomi condivisi, lo spazio, la costruzione modulare, la robotica e la mobilità aerea del futuro, settori caratterizzati da intensità di capitale particolarmente elevata, da questioni di sicurezza operativa non banali e da un impatto diretto sulle dinamiche occupazionali e sulla responsabilità sociale d’impresa.
Le proiezioni al 2040 stimano che queste diciotto arene potrebbero generare ricavi compresi tra ventinovemila e quarantottomila miliardi di dollari, con profitti compresi tra duemila e seimila miliardi, corrispondenti a una quota tra il diciotto e il trentaquattro per cento della crescita complessiva del prodotto interno lordo mondiale. Per un organo amministrativo, queste cifre non vanno lette come astrazioni previsionali di scarsa utilità pratica: rappresentano piuttosto una stima, per quanto approssimativa, del valore che rimane esposto a rischio per le imprese che scelgono di non partecipare, in alcuna delle forme sopra descritte, a queste trasformazioni.
Lo studio propone sei metriche che permettono di distinguere un’arena dagli altri settori economici, e ciascuna di esse implica per il board un preciso compito di supervisione.
La prima riguarda la crescente concentrazione del profitto economico: poiché le arene assorbono ormai il trentacinque per cento del profitto economico globale, il board deve verificare che l’allocazione del capitale generi effettivamente valore economico aggiunto e non semplicemente utile contabile, penalizzando i progetti il cui rendimento atteso risulti inferiore al costo del capitale impiegato. La seconda riguarda la concentrazione della spesa in ricerca e sviluppo: due terzi della spesa complessiva sostenuta negli Stati Uniti tra il 2005 e il 2020 si sono indirizzati verso le arene e ciò impone al board di verificare che la pipeline innovativa dell’impresa sia adeguatamente finanziata e che il portafoglio brevettuale sia gestito in una logica realmente strategica e non meramente difensiva. La terza metrica riguarda l’ingresso di nuovi concorrenti: il quaranta per cento della capitalizzazione complessiva delle arene appartiene oggi a società che nel 2005 non esistevano o avevano un peso trascurabile, contro il ventuno per cento negli altri settori ed è quindi opportuno che il board attivi un’attività strutturata di monitoraggio delle startup e delle scale-up potenzialmente disruptive. La quarta metrica attiene alla formazione di soggetti di dimensioni straordinarie: il sessantaquattro per cento della capitalizzazione delle arene è detenuto da imprese con una capitalizzazione superiore ai duecento miliardi di dollari, circostanza che dovrebbe indurre il board a valutare se la strategia aziendale consenta effettivamente di raggiungere una massa critica competitiva oppure se risulti più prudente e sostenibile un posizionamento di nicchia ad alto valore aggiunto. La quinta metrica riguarda il grado di concentrazione competitiva: nella generalità delle arene, i primi dieci operatori detengono circa l’ottanta per cento della capitalizzazione complessiva e questo impone al board un’attenzione specifica ai profili antitrust e regolatori connessi a posizioni di dominanza di mercato. La sesta e ultima metrica riguarda infine la proiezione internazionale delle imprese operanti nelle arene: il sessantotto per cento di esse ricava oltre il venti per cento del proprio fatturato dall’estero, contro il cinquantacinque per cento negli altri settori, aspetto che richiede una supervisione più attenta della resilienza delle catene di fornitura e della gestione del rischio geopolitico.
Lo studio individua tre fattori di svolta, definiti swing factors, capaci di alterare in modo sostanziale la traiettoria futura delle arene. Il primo riguarda gli sviluppi geopolitici e la progressiva regionalizzazione tecnologica: la frammentazione dei blocchi tecnologici, evidente in particolare nei semiconduttori, nell’intelligenza artificiale e nei servizi cloud, incide direttamente sulle scelte di localizzazione produttiva e sui profili di compliance transfrontaliera. Il secondo fattore concerne l’avanzamento e l’adozione dell’intelligenza artificiale, che lo studio descrive come catalizzatore e amplificatore trasversale a quasi tutte le diciotto arene individuate; il board ha qui la responsabilità di assicurarsi che l’intelligenza artificiale venga integrata nella pianificazione strategica entro una cornice etica e di risk management che tenga conto del rischio cibernetico, del rischio di bias algoritmico e della tutela della riservatezza dei dati. Il terzo fattore riguarda la transizione verde: l’elettrificazione e le nuove frontiere della biotecnologia risultano strettamente connesse agli obiettivi di sostenibilità, ed è compito del board verificare che la strategia ambientale, sociale e di governance dell’impresa sia realmente coerente con le opportunità offerte dalle arene, evitando che si riduca a un mero esercizio di rendicontazione formale privo di sostanza strategica.
Il McKinsey Global Institute propone un approccio pratico, definito Arena Radar, che può essere adottato dal Consiglio di Amministrazione nell’ambito delle sessioni strategiche annuali o trimestrali. Il framework si articola attorno a quattro interrogativi fondamentali, ciascuno dei quali corrisponde a una diversa possibile relazione dell’impresa con l’arena considerata.
Il primo interrogativo riguarda il posizionamento competitivo diretto: l’impresa è già presente in un’arena, oppure rischia di essere disintermediata da chi vi opera? In questo caso occorre valutare se essa disponga delle competenze tecnologiche, del capitale umano e delle capacità operative necessarie per entrarvi nell’arco dei prossimi tre o cinque anni. Un rivenditore tradizionale, ad esempio, deve chiedersi se convenga trasformarsi in un operatore digitale a pieno titolo oppure se rischi, restando fermo, una progressiva marginalizzazione.
Il secondo interrogativo riguarda il ruolo di cliente potenziale delle tecnologie sviluppate nelle arene: quali capacità l’impresa può adottare per riconfigurare i propri processi produttivi e distributivi? Un’azienda operante nel largo consumo, per fare un esempio concreto, può introdurre soluzioni di robotica nella gestione dei magazzini o impiegare droni per ottimizzare la logistica dell’ultimo miglio, beneficiando così di tecnologie sviluppate altrove.
Il terzo interrogativo attiene al ruolo di fornitore lungo la filiera downstream: quali opportunità e quali rischi derivano dalla domanda proveniente dalle arene? Un fornitore di componentistica meccanica destinata alla robotica industriale, ad esempio, deve aggiornare costantemente il proprio know-how tecnico per mantenere una posizione competitiva rilevante presso i propri clienti.
Il quarto interrogativo, infine, riguarda il ruolo di investitore: come cogliere il momento più opportuno per intercettare la crescita di un’arena? Una società di private equity che intenda investire nella mobilità aerea del futuro o nei veicoli autonomi condivisi deve necessariamente modellare i tempi di adozione da parte del mercato e la distribuzione del valore lungo l’intera catena industriale coinvolta.
Appare opportuno che il Consiglio di Amministrazione richieda formalmente alla direzione aziendale che ciascuna di queste quattro prospettive venga documentata in un apposito board paper, corredato di scenari proiettati al 2030 e al 2040, in modo da poter essere periodicamente aggiornato e discusso in sede consiliare.
Perché l’Arena Radar non resti un esercizio teorico privo di ricadute concrete, è opportuno che il board ne preveda una traduzione in strumenti operativi ricorrenti.
Un primo strumento è rappresentato da un cruscotto di indicatori chiave di posizionamento competitivo, da sottoporre con cadenza trimestrale al comitato strategico o direttamente al plenum consiliare, che monitori l’evoluzione della quota di mercato, l’intensità degli investimenti in ricerca e sviluppo rispetto ai concorrenti diretti e l’andamento del profitto economico rispetto al costo del capitale.
Un secondo strumento riguarda l’introduzione, nell’ambito della pianificazione strategica pluriennale, di scenari alternativi che tengano esplicitamente conto dell’ipotesi di ingresso in una o più arene, confrontandone gli impatti sul fabbisogno finanziario, sulla struttura patrimoniale e sulla sostenibilità del piano industriale.
Un terzo strumento, non meno rilevante, consiste nel collegare in modo più stringente le politiche di remunerazione del management agli obiettivi di posizionamento competitivo di lungo periodo, evitando che gli incentivi restino ancorati esclusivamente a metriche di breve termine, per loro natura poco coerenti con la logica di investimento escalation propria delle arene.
Un quarto e ultimo strumento riguarda infine il rafforzamento delle competenze interne al board stesso, attraverso percorsi di aggiornamento continuo sui temi tecnologici e settoriali più rilevanti, così da consentire agli amministratori di esercitare un giudizio realmente informato e non meramente delegato alla direzione aziendale.
A questo proposito merita di essere segnalato uno strumento pensato proprio per tradurre l’Arena Radar in una prassi di governance ricorrente e verificabile: il Board Arena Governance Framework (BAG-F), sviluppato all’interno del MasterBANK, disponibile sulla piattaforma costoorario.com. Il BAG-F articola l’intero impianto concettuale del McKinsey Global Institute in cinque pilastri interdipendenti, comprendenti una valutazione della compatibilità strategica di ciascuna Small Business Unit rispetto ai tre ingredienti costitutivi di un’arena, una matrice di posizionamento competitivo derivata dalle quattro domande dell’Arena Radar, un cruscotto trimestrale costruito sulle sei metriche distintive delle arene, un protocollo semestrale di monitoraggio dei tre swing factors e un modello di allocazione del capitale organizzato secondo una logica di stage-gate coerente con il principio dell’investimento escalation.
L’utilità di uno strumento così concepito risiede nella sua capacità di trasformare un framework concettualmente solido in una disciplina consiliare dotata di cadenze definite, output documentali standardizzati e soglie decisionali esplicite; l’opportunità di adottarlo, per un CdA che intenda esercitare un oversight realmente proattivo, consiste nel ridurre il rischio che l’esposizione dell’impresa alle arene resti oggetto di discussione episodica anziché di un monitoraggio strutturato e ricorrente nel tempo.
Le arene della competizione, quelle già consolidate come quelle emergenti individuate dallo studio, non sono fenomeni riservati agli analisti di mercato o ai gestori di fondi di investimento. Rappresentano piuttosto il terreno sul quale si gioca, nel medio e lungo periodo, la sostenibilità stessa del modello di business di ciascuna impresa. Per il Consiglio di Amministrazione, la sfida che ne deriva è duplice. Da un lato occorre garantire che la strategia aziendale sia esposta, in modo consapevole e controllato, alle arene a più elevato potenziale di crescita. Dall’altro è necessario assicurare che l’attività di oversight sui rischi geopolitici, etici, ambientali e tecnologici risulti effettivamente all’altezza di una competizione che si gioca ormai su investimenti in escalation, su mercati globali e su una velocità di innovazione senza precedenti storici. Come ricorda lo stesso McKinsey Global Institute, le arene di oggi e di domani sono più vicine e più rilevanti di quanto molti siano disposti a credere.
Per un board che aspiri a una governance realmente strategica, attivare l’Arena Radar non costituisce più una scelta discrezionale, bensì un dovere fiduciario nei confronti degli stakeholder dell’impresa.
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