La strategia è facile quando a pagare gli errori sono gli altri

Esiste una condizione particolarmente favorevole per occuparsi di strategia aziendale: non dover mai pagare personalmente il prezzo delle strategie che si suggeriscono agli altri. È una condizione nella quale si può discutere per anni di vantaggio competitivo, posizionamento, leadership, organizzazione, innovazione e crescita senza avere mai dovuto affrontare contemporaneamente un cliente che non paga, una banca che riduce gli affidamenti, un investimento che non produce i risultati previsti, un margine che si assottiglia, collaboratori che devono essere pagati comunque e un conto corrente che non concede proroghe alle teorie manageriali.

Non è una critica alla cultura accademica, che rimane indispensabile per studiare, classificare e comprendere i fenomeni economici e organizzativi. È una critica molto precisa alla pretesa, assai più discutibile, che la conoscenza teorica della strategia possa essere automaticamente trasformata nella capacità di costruire, governare e far sopravvivere un’impresa. Sono competenze che possono convivere nella stessa persona, naturalmente, ma non sono affatto la stessa cosa, perché conoscere perfettamente le ragioni per cui un’organizzazione dovrebbe funzionare non significa necessariamente essere capaci di costruirne una che continui a funzionare quando il suo fondatore smette di occuparsi personalmente di tutto.

Ed è proprio questo uno dei test strategici più interessanti che un Commercialista potrebbe imparare ad applicare, prima ancora ai propri clienti e poi, con un po’ di coraggio, anche al proprio Studio: se domani togliessimo da questa organizzazione la persona intorno alla quale è stata costruita, quanto valore rimarrebbe davvero?

La domanda è molto meno teorica di quanto sembri.

Il problema non è avere una grande idea. È trasformarla in qualcosa che rimanga

Abbiamo visto moltissime iniziative nascere attorno a idee intelligenti, raccogliere consenso, conquistare clienti, creare comunità, produrre fatturato e diventare per qualche tempo punti di riferimento nel proprio mercato, salvo poi indebolirsi rapidamente quando il fondatore ha cambiato interesse, modificato priorità o semplicemente smesso di esercitare la stessa pressione personale sull’organizzazione.

Quando accade, la conclusione più superficiale consiste nel sostenere che l’idea fosse sbagliata. Non è necessariamente vero. L’idea poteva essere eccellente, il mercato poteva averla riconosciuta e i clienti potevano averne ottenuto benefici concreti. Il problema strategico è un altro: quella buona idea non era stata trasformata in un’organizzazione sufficientemente autonoma da chi l’aveva concepita.

Questa distinzione dovrebbe interessare moltissimo i Commercialisti, perché riguarda direttamente il valore delle imprese che osservano ogni giorno. Un’azienda nella quale l’imprenditore continua a gestire personalmente le relazioni commerciali decisive, autorizza gli acquisti importanti, negozia con le banche, stabilisce i prezzi, risolve le controversie, conosce le informazioni che nessun altro possiede e viene interpellato ogni volta che si verifica qualcosa di non previsto può anche presentare un ottimo bilancio, ma contiene un rischio organizzativo che quei numeri, da soli, raccontano molto male.

Se quell’imprenditore scomparisse per sei mesi e una parte significativa del fatturato, della capacità decisionale e delle relazioni con il mercato scomparisse insieme a lui, dovremmo avere il coraggio professionale di domandarci quanta parte del valore attribuito all’impresa appartenga realmente all’organizzazione e quanta, invece, continui ad appartenere alla persona che la tiene insieme.

La strategia comincia anche da qui, non da una presentazione PowerPoint.

È molto facile disegnare il futuro quando non bisogna costruirlo

Una delle degenerazioni più evidenti della consulenza strategica consiste nella capacità di produrre documenti estremamente sofisticati nei quali quasi tutto appare ragionevole. L’impresa dovrebbe innovare, diversificare, digitalizzare i processi, migliorare l’esperienza del cliente, sviluppare competenze, ridurre la dipendenza da alcuni mercati, rafforzare la struttura finanziaria e magari internazionalizzarsi.

Difficile essere contrari.

Il problema comincia quando il Commercialista abbandona il linguaggio rassicurante della strategia e formula le domande che trasformano un’intenzione in una decisione aziendale: quanto costa realizzarla, chi deve occuparsene, quali risorse devono essere sottratte alle attività attuali, quale fatturato incrementale deve produrre, quale marginalità deve garantire, quanta cassa assorbirà prima di arrivare a regime, quanto debito può sostenere l’impresa, che cosa accade se i ricavi arrivano sei mesi più tardi del previsto e quale condizione dovrà determinare l’abbandono del progetto prima che un errore recuperabile diventi una perdita strutturale.

A quel punto moltissime strategie apparentemente brillanti cominciano a mostrare la propria debolezza, perché la strategia reale non consiste nell’elencare tutte le cose intelligenti che un’azienda potrebbe fare, ma nello scegliere quali fare, quali non fare e quali risorse rischiare sapendo che quelle risorse sono limitate e che il futuro non collaborerà necessariamente con le nostre previsioni.

Questa è la parte che diventa molto più difficile insegnare senza averla vissuta, perché quando una previsione è sbagliata nel mondo accademico può diventare materia per una nuova analisi, mentre quando è sbagliata dentro un’impresa può diventare un finanziamento che non viene rimborsato, un investimento che non rientra, una tensione finanziaria che compromette il resto dell’attività o, nei casi peggiori, una crisi che qualcuno avrebbe dovuto vedere arrivare.

Il Commercialista non gode del privilegio di poter cambiare teoria

Ed è precisamente qui che la posizione del Commercialista diventa diversa da quella di chi si limita a insegnare strategia.

Quando un professionista entra realmente nelle decisioni dell’impresa, non può comportarsi come qualcuno che produce interpretazioni interessanti e passa all’argomento successivo. Se suggerisce un investimento, se ritiene sostenibile un determinato livello di indebitamento, se appoggia un’espansione, se considera economicamente conveniente un’assunzione o se sostiene un piano di crescita, il cliente potrebbe prendere decisioni concrete anche sulla base di quella valutazione.

Se la decisione si rivelerà sbagliata, quell’imprenditore non tornerà dal Commercialista per discutere elegantemente di teoria strategica. Tornerà con un problema reale, con soldi reali già spesi e, soprattutto, con una domanda alla quale sarà molto difficile rispondere: «Tu avevi analizzato questa operazione insieme a me. Perché non avevamo visto questo rischio?»

È questo il punto nel quale la consulenza smette di essere un’estensione sofisticata dell’analisi di bilancio e diventa responsabilità professionale.

Ed è anche il motivo per cui trovo estremamente pericolosa la nuova illusione secondo la quale l’intelligenza artificiale avrebbe finalmente reso semplice la strategia. Oggi possiamo raccogliere alcune informazioni qualitative sull’azienda, passarle a un modello linguistico e ottenere in pochi secondi analisi SWOT, obiettivi, mappe strategiche, KPI, iniziative e documenti che, almeno formalmente, possono sembrare migliori di quelli che un consulente avrebbe impiegato giorni a preparare soltanto pochi anni fa.

Il problema è che la capacità di produrre un documento credibile è aumentata enormemente, mentre la responsabilità economica delle decisioni contenute in quel documento non è diminuita di un solo euro.

Anzi, il rischio potrebbe essere diventato maggiore, perché una sciocchezza scritta male viene riconosciuta facilmente come una sciocchezza, mentre una sciocchezza perfettamente impaginata, argomentata con linguaggio manageriale e accompagnata da grafici, indicatori e conclusioni apparentemente coerenti possiede una capacità di persuasione molto superiore.

L’intelligenza artificiale può essere uno strumento straordinario per il professionista che possiede un metodo con cui interrogarla, controllarla, contestualizzarla e verificare economicamente le ipotesi che produce. Diventa invece pericolosa quando il metodo viene sostituito dall’AI stessa e qualcuno comincia a credere che raccogliere quattro informazioni sull’impresa e premere un pulsante equivalga ad aver costruito un piano strategico.

Una mappa strategica non manda avanti un’azienda

Possiamo costruire la migliore Balanced Scorecard del mondo, individuare relazioni causa-effetto convincenti, definire obiettivi perfettamente formulati e associare a ciascuno indicatori apparentemente impeccabili, ma fino a quando tutto questo non viene trasformato in responsabilità, processi, competenze, risorse economiche, scadenze, controlli e azioni correttive abbiamo costruito una rappresentazione della strategia, non la sua esecuzione.

È una differenza fondamentale, soprattutto per le PMI, nelle quali il problema raramente consiste nella mancanza assoluta di idee. Molto più frequentemente l’imprenditore possiede troppe idee, le cambia rapidamente, le sovrappone, sottovaluta le risorse necessarie per realizzarle e continua a gestire l’organizzazione attraverso la propria presenza personale.

Il compito del consulente, in questi casi, non dovrebbe essere aggiungere altre idee alla confusione esistente, magari generate automaticamente da un’intelligenza artificiale, ma aiutare l’imprenditore a trasformare alcune scelte in un sistema governabile, misurabile e finanziariamente sostenibile.

È molto meno spettacolare di una conferenza sulla strategia, ma probabilmente è molto più utile all’impresa.

C’è poi una domanda che chi insegna strategia dovrebbe accettare di rivolgere anche a se stesso

Prima di spiegare agli imprenditori come costruire organizzazioni capaci di crescere, sarebbe interessante osservare ciò che abbiamo costruito noi. Non per stabilire chi abbia diritto di parlare e chi debba tacere, perché sarebbe un criterio ridicolo, ma perché esiste una differenza sostanziale tra conoscere una disciplina e avere dimostrato di saperla applicare sotto la pressione delle conseguenze.

Un’organizzazione che prospera soltanto finché il fondatore continua personalmente a generare idee, vendere, comunicare, motivare, decidere e tenere insieme il sistema può avere prodotto risultati importanti e tuttavia non avere ancora superato la prova più difficile della strategia: trasformare il valore individuale in valore organizzativo.

Se, quando quella persona si allontana, tutto comincia lentamente a perdere forza, il problema non riguarda necessariamente la qualità delle sue idee. Riguarda la capacità di averle trasformate in processi, competenze, persone, strumenti e cultura capaci di continuare a produrre risultati senza dipendere permanentemente dalla sua presenza.

È una lezione che vale per il professore, per il consulente, per l’imprenditore e anche per il Commercialista che ha costruito uno Studio nel quale ogni cliente importante continua a voler parlare esclusivamente con lui.

Perché essere indispensabili può gratificare enormemente l’ego, ma dal punto di vista organizzativo rappresenta spesso la dimostrazione di un problema.

È esattamente da questo problema che parte la nuova visione di MasterBANK

MasterBANK non è stato ripensato per creare un’altra scuola di pensiero, per sostituire un professore con un altro o per consegnare al Commercialista l’ennesima collezione di strumenti da utilizzare quando riesce a trovare qualche ora libera.

La visione è radicalmente diversa: costruire un sistema attraverso il quale la capacità di fare consulenza possa progressivamente diventare patrimonio dello Studio, anziché rimanere confinata nella testa del singolo professionista.

Questo significa integrare formazione, metodo, strumenti, tecnologia e intelligenza artificiale all’interno di un processo nel quale si parte da un problema reale dell’impresa, si raccolgono le informazioni necessarie, si analizzano i numeri, si formulano ipotesi, si verificano gli effetti economici e finanziari, si confrontano scenari e soltanto allora si arriva alla decisione.

Non vogliamo insegnare al Commercialista a parlare come uno stratega. Vogliamo metterlo nelle condizioni di sedersi davanti all’imprenditore quando la decisione deve ancora essere presa e avere abbastanza metodo, strumenti e capacità di analisi per contribuire seriamente a quella decisione.

Perché il vero salto professionale non avviene quando il Commercialista produce un’analisi più bella del passato. Avviene quando il cliente, prima di investire, assumere, indebitarsi, comprare un concorrente, modificare prezzi, aprire una nuova sede o affrontare una fase di difficoltà, considera naturale chiamare il proprio Commercialista prima di decidere.

A quel punto non stiamo più parlando del professionista che registra le conseguenze economiche delle decisioni dell’imprenditore.

Stiamo parlando di qualcuno che partecipa alla loro costruzione.

Per questo non ti chiediamo di credere a MasterBANK

Sarebbe incoerente criticare chi vende teoria e poi chiedere al Commercialista di acquistare MasterBANK sulla base di una presentazione, di qualche promessa commerciale o della capacità di qualcuno di raccontarlo bene.

La prova deve essere diversa e, soprattutto, deve essere molto più severa.

Prendi un cliente reale del tuo Studio, possibilmente non quello più semplice ma quello davanti al quale senti che esistono problemi, decisioni o domande alle quali oggi non riesci a dare una risposta sufficientemente strutturata. Può essere un’impresa che sta crescendo ma non genera cassa, un cliente che vuole investire, qualcuno che si sta indebitando troppo, un imprenditore che non comprende dove stia realmente guadagnando oppure semplicemente una società sulla quale vorresti finalmente andare oltre la lettura del bilancio.

Per 30 giorni prova gratuitamente MasterBANK su quel caso reale, con il supporto di un tutor, utilizzando concretamente metodo e strumenti.

Alla fine non ti chiederemo se ti è piaciuto il corso, se trovi bella la piattaforma o se condividi la nostra visione della consulenza. La domanda sarà molto più semplice: dopo avere lavorato su quel cliente, sei riuscito a capire qualcosa che prima non vedevi, a formulare domande che prima non formulavi e ad affrontare decisioni nelle quali prima saresti probabilmente entrato quando erano già state prese?

Se la risposta sarà no, non avrai alcun motivo per continuare.

Se invece, per la prima volta, quell’imprenditore inizierà a guardarti non soltanto come il professionista al quale porta i numeri dopo che le cose sono accadute, ma come quello che vuole avere accanto prima di decidere che cosa fare, avrai ottenuto una risposta molto più affidabile di qualsiasi lezione sulla strategia.

Perché quando si parla di imprese, alla fine, la differenza tra una teoria convincente e un metodo che funziona è sempre la stessa: la prima può essere spiegata magnificamente; il secondo deve dimostrarlo sul campo.

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