Per oltre trent’anni la Balanced Scorecard è stata uno degli strumenti più importanti del management moderno. Sarebbe quindi superficiale liquidarla come una metodologia superata o, peggio ancora, come l’ennesimo esercizio teorico inventato dai consulenti.
Robert Kaplan e David Norton la presentarono nel 1992 sulla Harvard Business Review con un’intuizione che rimane valida ancora oggi:
non si può comprendere un’impresa guardando esclusivamente i risultati economico-finanziari.
Accanto ai numeri occorre osservare clienti, processi interni, capacità organizzative, apprendimento e sviluppo.
Era, ed è, un principio potente.
Il problema nasce quando uno strumento progettato per tradurre una strategia in obiettivi, misure e azioni viene trasformato nella strategia stessa.
Ed è soprattutto nelle PMI che questa distinzione diventa fondamentale.
Una buona Balanced Scorecard può aiutare un’impresa che ha già individuato una direzione strategica a capire se la sta seguendo.
Può mettere in relazione obiettivi economici, clienti, processi e sviluppo delle competenze. Può evitare che la direzione guardi soltanto fatturato, utile e costi. Può creare disciplina manageriale e rendere visibili fenomeni che altrimenti rimarrebbero nascosti.
La letteratura mostra inoltre che la BSC può essere applicata con successo anche nelle PMI. Un caso pubblicato su Technovation, dedicato proprio all’implementazione della Balanced Scorecard in una piccola-media impresa manifatturiera, ne confermava l’utilità quando l’introduzione avviene attraverso una metodologia strutturata.
Quindi il punto non è sostenere che “la Balanced Scorecard non funziona nelle PMI”.
Il punto è un altro.
Quanto costa, in termini di tempo, organizzazione e attenzione manageriale, costruire un sistema di misurazione? E soprattutto: qual è la decisione che quell’imprenditore deve prendere oggi?
Sono domande molto diverse.
Questo particolare viene spesso dimenticato.
In molte PMI italiane l’imprenditore è contemporaneamente azionista, amministratore, responsabile commerciale, principale decisore sugli investimenti e, nei momenti peggiori, anche quello che deve telefonare alla banca.
Le informazioni sono frammentate. Alcune sono nel gestionale, altre nei bilanci, altre negli Excel, altre ancora esistono soltanto nella testa delle persone.
E soprattutto esiste una risorsa tremendamente scarsa: il tempo manageriale.
La stessa ricerca sull’applicazione della Balanced Scorecard alle PMI evidenzia da tempo una differenza importante rispetto alle grandi organizzazioni. La letteratura sulla BSC si è concentrata prevalentemente sulle grandi imprese e molto meno sul contesto specifico delle PMI.
Uno studio sull’adozione della BSC nelle PMI, ad esempio, evidenzia il ruolo determinante del coinvolgimento del top management, delle risorse organizzative, della cultura e del supporto disponibile.
Non significa che la Balanced Scorecard sia inadatta.
Significa che implementarla seriamente richiede condizioni che non possiamo dare per scontate.
Ed è qui che compare il primo rischio.
Un’impresa può arrivare ad avere tantissimi KPI finanziari, commerciali, produttivi, organizzativi e relativi ai clienti, tutti raggruppati in professionali cruscotti, pannelli di controllo, dashboard (ognuno li chiama come vuole).
Può colorarli, confrontarli, storicizzarli.
Può sapere che il margine è peggiorato, che il tempo medio di consegna è aumentato e che la soddisfazione del cliente è diminuita.
Tutto utilissimo.
Ma rimane una domanda:
adesso cosa facciamo?
Ed è una domanda molto più difficile di quanto sembri.
Perché misurare un problema e decidere come intervenire sul problema sono due attività differenti.
Un indicatore può dirci che qualcosa sta peggiorando.
Non necessariamente ci dice se dobbiamo aumentare i prezzi, eliminare un prodotto, rinunciare a un segmento di clientela, modificare il processo produttivo, investire, assumere, esternalizzare, ridurre l’indebitamento oppure cambiare completamente posizionamento.
Per arrivare lì servono altre informazioni e soprattutto serve ragionamento strategico.
Quando uno strumento di management entra in azienda è facile che accada una cosa apparentemente innocua.
Ogni funzione vuole il proprio indicatore.
Commerciale, produzione, amministrazione, personale, qualità, marketing.
Il risultato può essere una quantità crescente di KPI perfettamente misurati ma sempre più lontani dalle poche questioni che realmente determinano il futuro dell’impresa.
Non è questo lo spirito originario della Balanced Scorecard. Al contrario, la sua forza consiste proprio nel collegare le misure alla strategia.
Ma nelle implementazioni reali il rischio di trasformare uno strumento strategico in un sistema di reporting esiste.
Ed è particolarmente pericoloso nelle PMI, perché il costo non è soltanto economico: ogni ora dedicata a produrre un’informazione inutile è un’ora sottratta alla gestione dell’impresa.
Qui arriviamo alla questione più importante.
Per misurare l’esecuzione di una strategia bisogna prima avere una strategia.
E nella PMI spesso è proprio questo il problema.
L’imprenditore non entra nello studio del Commercialista dicendo:
“Vorrei progettare le quattro prospettive della mia Balanced Scorecard.”
Entra dicendo:
“Stiamo lavorando come pazzi ma guadagniamo sempre meno.”
Oppure:
“Questo cliente rappresenta il 35% del fatturato e comincio ad avere paura.”
“Vorrei comprare un concorrente.”
“Devo assumere dieci persone, ma non so se posso permettermelo.”
“La banca mi sta riducendo gli affidamenti.”
“Questo prodotto vende tantissimo ma non capisco se ci fa guadagnare.”
“Vorrei aprire una seconda sede.”
Queste sono decisioni.
Ed è da qui che nasce la visione MasterBANK.
La domanda iniziale cambia completamente.
Non:
“Quali KPI dobbiamo monitorare?”
ma:
“Quale decisione dobbiamo prendere?”
A quel punto possiamo finalmente chiederci quali informazioni servono.
Numeri di bilancio, margini, flussi finanziari, dati commerciali, concentrazione clienti, struttura dei costi, informazioni qualitative, mercato, concorrenti, organizzazione, persone, documenti aziendali, scenari futuri.
E possiamo utilizzare gli strumenti della strategia quando servono davvero.
La metodologia diventa uno strumento dietro la decisione, non il prodotto da vendere al cliente.
Per anni un approccio del genere sarebbe stato difficilmente sostenibile per una normale PMI. Avrebbe richiesto molte ore di consulenza, raccolta delle informazioni, costruzione dei modelli, analisi dei documenti e preparazione degli scenari. Oggi possiamo fare qualcosa di profondamente diverso. MasterBANK può mettere insieme dati quantitativi e informazioni qualitative dell’azienda, analizzare fonti differenti, utilizzare metodologie strategiche diverse, costruire simulazioni e portare davanti al professionista elementi utili alla decisione.
L’AI non deve decidere al posto del Commercialista.
Deve permettere al Commercialista di arrivare alla decisione molto più preparato di prima.
Ed è questa una differenza sostanziale.
Anzi.
Quando un’azienda ha individuato la propria strategia, definito le priorità e deciso dove vuole andare, misurare l’esecuzione diventa fondamentale. E una Balanced Scorecard costruita seriamente può essere un ottimo strumento.
Ma MasterBANK vuole affrontare anche ciò che viene prima.
Poi misureremo anche i risultati.
Ma prima dobbiamo decidere dove andare. Perché il più sofisticato sistema di indicatori del mondo può dirci con straordinaria precisione quanto velocemente stiamo procedendo. Il problema è scoprire, possibilmente prima degli altri, se stiamo andando nella direzione giusta.
Questa differenza è difficile da comprendere guardando una presentazione.
È molto più semplice verificarla lavorando su un caso reale.
Entra nel sistema, utilizza gli strumenti, costruisci l’analisi e guarda come cambia la conversazione con il cliente.
Non devi credere a una promessa.
Devi verificare se questo modo di lavorare rende migliore la tua consulenza.
Prima provi. Prima lavori. Poi decidi.
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