Concedere credito a un cliente non significa soltanto emettere una fattura con pagamento a 30, 60 o 90 giorni.
Ogni volta che il Commercialista anticipa lavoro, tempo, competenze e responsabilità senza incassare immediatamente, sta assumendo un rischio finanziario.
Di fatto, lo Studio diventa finanziatore del cliente.
Il problema è che questa decisione viene spesso presa senza un metodo preciso. Si guarda alla conoscenza personale, alla dimensione dell’impresa, alle promesse ricevute o al rapporto costruito negli anni. Tutti elementi importanti, ma non sufficienti per stabilire:
Serve quindi un sistema capace di trasformare le informazioni disponibili in un rating operativo del cliente.
Non un giudizio astratto, ma una valutazione utilizzabile per decidere concretamente quanto rischio lo Studio è disposto ad assumere.
Quando uno Studio svolge attività prima di incassare, investe risorse proprie nel rapporto con il cliente.
Anticipa:
Se il cliente paga regolarmente, il credito concesso rimane uno strumento commerciale.
Se il cliente paga in ritardo, collabora male o accumula esposizione, quel credito diventa un costo.
Per questo il tema non dovrebbe essere affrontato soltanto quando una fattura è già scaduta. La valutazione dovrebbe avvenire prima, nel momento in cui si decide la struttura economica e finanziaria dell’incarico.
Un rating di Studio consente di attribuire a ogni cliente un punteggio sintetico, per esempio da 0 a 100.
Il punteggio può derivare dalla combinazione di quattro aree principali:
Ogni area osserva un aspetto diverso del rischio. Il valore finale permette di classificare il cliente e collegare la classe di rating a una precisa politica di credito.
Il comportamento passato è uno degli indicatori più importanti.
Lo Studio dovrebbe valutare:
Un cliente che ha sempre pagato puntualmente presenta un rischio diverso da un cliente che salda soltanto dopo numerosi solleciti.
Allo stesso modo, un cliente che consegna documentazione incompleta o in ritardo può generare costi indiretti rilevanti, anche quando alla fine paga.
Lo storico non deve quindi limitarsi alla sola solvibilità. Deve misurare anche la qualità operativa della relazione.
Il secondo blocco riguarda la capacità effettiva del cliente di sostenere gli impegni.
Tra gli elementi da considerare:
Un’impresa può avere un buon fatturato e, nello stesso tempo, non disporre della liquidità necessaria per pagare puntualmente.
Per questo il volume d’affari, da solo, non rappresenta una garanzia.
Il rating deve distinguere tra:
Il rischio cresce quando il cliente non fornisce informazioni chiare o non consente allo Studio di verificare tempestivamente la situazione.
Occorre valutare:
Un cliente trasparente permette allo Studio di intervenire prima che la situazione degeneri.
Un cliente opaco, invece, rende difficile distinguere un ritardo occasionale da una crisi strutturale.
La qualità informativa diventa quindi una componente vera e propria del merito creditizio.
Esiste infine una dimensione che i numeri non riescono a rappresentare completamente: il comportamento.
Lo Studio dovrebbe osservare:
Un cliente può attraversare una fase temporanea di difficoltà ed essere comunque affidabile.
Al contrario, un cliente economicamente solido può presentare un rischio elevato se considera sistematicamente il pagamento dei consulenti una priorità secondaria.
Il rating deve quindi misurare non soltanto la capacità di pagare, ma anche la volontà di pagare.
Il punteggio finale può essere tradotto in tre classi immediate.
Il cliente presenta un buon livello di affidabilità.
Lo Studio può valutare:
Il rating verde non significa assenza di rischio. Significa che il rischio appare compatibile con una politica ordinaria di credito.
Sono presenti elementi di attenzione.
In questi casi è opportuno prevedere:
Il cliente può essere gestito, ma non dovrebbe ricevere credito senza limiti.
Il rischio risulta elevato o concentrato in più aree.
Lo Studio dovrebbe orientarsi verso:
Concedere ulteriore credito a un cliente già esposto e fragile non rafforza la relazione. Aumenta soltanto il rischio di perdita.
Il vero valore del sistema emerge quando il rating viene collegato a un importo massimo.
Per ogni cliente lo Studio può definire un plafond di esposizione, cioè il valore massimo delle prestazioni già eseguite e non ancora incassate.
Il plafond può dipendere da:
Un esempio di policy potrebbe essere:
Non esiste una soglia valida per tutti. Ogni Studio deve definire la propria politica in base alla struttura dei costi e alla propria capacità finanziaria.
L’importante è che la decisione non sia casuale.
La valutazione iniziale è soltanto il punto di partenza.
Il rating dovrebbe essere aggiornato quando si verificano eventi significativi:
Un cliente inizialmente verde può diventare giallo o rosso.
Allo stesso modo, un cliente in difficoltà può migliorare se rispetta un piano di rientro e ripristina condizioni di regolarità.
Il rating deve quindi essere uno strumento dinamico, non un’etichetta permanente.
Adottare un sistema di rating permette al Commercialista di migliorare contemporaneamente:
Consente inoltre di affrontare la trattativa con maggiore chiarezza.
La richiesta di un acconto o di una scadenza più breve non viene più presentata come una decisione personale o punitiva. Diventa la conseguenza di una policy applicata in modo uniforme.
Attribuire un rating non significa giudicare moralmente il cliente.
Significa stabilire quali condizioni rendono sostenibile il rapporto per entrambe le parti.
Un cliente con rating giallo potrebbe essere perfettamente gestibile con:
Anche il rating rosso non comporta necessariamente l’interruzione immediata del rapporto. Può indicare la necessità di passare temporaneamente a pagamenti anticipati o di definire un piano di rientro.
Il rating serve quindi a costruire relazioni più solide, non a irrigidirle.
Il Commercialista analizza quotidianamente la solvibilità delle imprese, i loro flussi finanziari, la sostenibilità dei debiti e il rapporto con il sistema bancario.
Dovrebbe applicare la stessa disciplina anche al proprio Studio.
Non è coerente aiutare i clienti a gestire il capitale circolante e, contemporaneamente, concedere internamente credito senza soglie, senza controlli e senza una valutazione strutturata.
La domanda corretta non è soltanto:
Il cliente pagherà?
La domanda professionale diventa:
Quanto credito possiamo concedere a questo cliente, per quanto tempo e a quali condizioni, senza compromettere l’equilibrio finanziario dello Studio?
Trasformare questa domanda in un rating significa passare dalla percezione alla gestione.
Ed è proprio in questo passaggio che il credito commerciale smette di essere un rischio subito e diventa una decisione consapevole.
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