C’è un caso aziendale che dovrebbe far riflettere molti Commercialisti, perché mostra perfettamente la distanza che può esistere tra avere molti numeri, molti indicatori, persino una buona analisi strategica, e avere davvero costruito un sistema capace di governare l’impresa.
Naturalmente anonimizzo completamente azienda, persone e settore. I numeri, invece, sono quelli del caso analizzato nei documenti.
Partiamo dal 2023.
L’azienda fattura circa 1,93 milioni di euro, ha un ROS del 15,34%, immobilizzazioni per circa 198.000 euro, un capitale circolante netto vicino a 700.000 euro e una rotazione del capitale investito pari a 2,15.
Non sembra la fotografia di un’impresa sull’orlo del precipizio.
Anzi.
Se fossimo abituati a pensare agli adeguati assetti come a una batteria di indicatori, probabilmente cominceremmo proprio da qui: analisi del bilancio, indici economici, patrimoniali e finanziari, redditività, cash flow, DSCR, Z-Score, semafori, grafici.
Poi magari aggiungeremmo una Balanced Scorecard.
Cliente.
Processi.
Finanza.
Apprendimento e innovazione.
E avremmo costruito un documento magnifico.
Il problema è che mentre noi guardiamo il documento, l’impresa continua a vivere.
E nel 2024 succede qualcosa.
Gli ordini scendono del 30%.
A quel punto la storia diventa molto più interessante.
Torniamo indietro di qualche mese.
L’azienda ha una redditività importante.
Il ROS è superiore al 15%.
Ma il 90% del fatturato dipende dai primi dieci clienti.
E uno dei clienti principali, da solo, vale circa il 25% dei ricavi: quasi 483.000 euro.
Fermiamoci qui.
Perché questo è esattamente il momento in cui un adeguato assetto dovrebbe smettere di essere un documento e diventare una domanda.
“Che cosa succede a questa azienda se uno dei clienti principali riduce gli ordini?”
Non:
“Qual è il nostro ROS?”
Quello lo sappiamo.
Non:
“Qual è il nostro Z-Score?”
Possiamo calcolarlo.
Non:
“Quali sono i KPI della prospettiva Cliente della Balanced Scorecard?”
Possiamo costruirne dieci.
La domanda è molto più brutale:
“Se domani perdiamo il 20%, il 30% o il 50% degli ordini di uno dei clienti dai quali dipendiamo, quanta redditività perdiamo, quanta cassa bruciamo e per quanto tempo la struttura finanziaria riesce a reggere?”
Questa è una domanda da adeguati assetti.
Perché guarda avanti.
Nel documento strategico successivo troviamo esattamente il problema che avremmo voluto intercettare prima: il calo degli ordini del 30%.
E improvvisamente quella concentrazione della clientela, che fino a ieri poteva sembrare soltanto un dato da inserire nella SWOT, cambia natura.
Diventa un rischio economico.
Diventa un rischio finanziario.
Diventa un problema di capacità produttiva.
Diventa un problema di assorbimento dei costi fissi.
Diventa un problema di capitale circolante.
Potenzialmente diventa un problema di continuità.
Ed è qui che si vede la differenza tra “conoscere un rischio” e “governare un rischio”.
Nel documento il problema della concentrazione è individuato con grande chiarezza e viene infatti proposta la diversificazione del portafoglio, con l’obiettivo di ridurre la dipendenza dai dieci clienti che producono il 90% del fatturato.
Perfetto.
Ma un adeguato assetto dovrebbe fare un passo ulteriore.
Dovrebbe chiedere:
“Qual era la soglia di concentrazione che avevamo deciso di non superare?”
“Chi doveva controllarla?”
“Con quale frequenza?”
“Quale azione doveva scattare superata quella soglia?”
“Esisteva uno scenario economico-finanziario che simulasse la perdita di un cliente importante?”
“Esisteva un budget aggiornato?”
“Esisteva una previsione della cassa a dodici mesi?”
“Quale sarebbe stato il DSCR nello scenario di riduzione degli ordini?”
“Quale sarebbe stato il fabbisogno finanziario?”
“Quanto tempo avevamo per reagire?”
Queste risposte non emergono dai documenti esaminati.
E questo non significa che l’impresa non le avesse: significa semplicemente che non possiamo dedurlo da un report, per quanto sofisticato.
Ed è esattamente questo il punto.
Continuando a leggere il caso accade qualcosa di quasi paradossale.
L’analisi strategica propone all’impresa di implementare un sistema avanzato di controllo di gestione, monitorare dettagliatamente i costi delle commesse, analizzare la redditività per cliente e introdurre un reporting periodico dei KPI.
Poi propone di formalizzare ruoli, responsabilità e deleghe, implementare un sistema di gestione dei rischi, introdurre un sistema di controllo interno e documentare procedure e decisioni strategiche.
Leggiamolo al contrario.
Se devo suggerire all’azienda di formalizzare ruoli, responsabilità e deleghe, significa che quella formalizzazione rappresenta quantomeno un’area da rafforzare.
Se devo suggerire un sistema di gestione del rischio, significa che l’analisi ha individuato la necessità di strutturarlo.
Se devo proporre un controllo di gestione avanzato e un reporting periodico, significa che il semplice possesso degli indicatori non esaurisce il problema.
E se devo suggerire di documentare procedure e decisioni strategiche, siamo ormai entrati esattamente nel territorio che dovrebbe interessare chi parla seriamente di adeguati assetti.
Non il grafico.
Il processo.
Immaginiamo adesso che questa impresa sia cliente del nostro Studio.
Arriva il bilancio 2023.
I numeri sono buoni.
Il Commercialista prepara l’analisi, incontra l’imprenditore e potrebbe tranquillamente dirgli:
“L’azienda è redditizia.”
Sarebbe vero.
Potrebbe mostrargli il ROS del 15,34%.
Vero.
Potrebbe mostrargli gli indicatori di bilancio.
Vero.
Potrebbe calcolare gli Z-Score.
Vero.
Potrebbe costruire una BSC.
Utilissima.
Ma forse la consulenza più importante di quella riunione sarebbe consistita nel chiudere il fascicolo, guardare l’imprenditore e chiedergli:
“Scusami, ma il 90% del tuo fatturato dipende da dieci clienti. Che cosa succede se gli ordini di uno di loro crollano?”
A quel punto sarebbe iniziato il vero lavoro.
Non quello dell’analista.
Quello del Finanzialista.
Prendiamo il bilancio 2023 e costruiamo tre scenari.
Ordini -10%.
Ordini -20%.
Ordini -30%.
Per ciascuno ricostruiamo conto economico, patrimonio e rendiconto finanziario prospettici.
Vediamo che cosa succede al margine.
Separiamo costi variabili e costi fissi.
Stimiamo la nuova capacità di generare cassa.
Ricalcoliamo il fabbisogno.
Guardiamo il capitale circolante.
Simuliamo incassi e pagamenti.
Verifichiamo le rate dei finanziamenti.
Ricalcoliamo la sostenibilità del debito.
Costruiamo la tesoreria.
Poi chiediamo:
“Quanto tempo abbiamo?”
Questa è una consulenza completamente diversa.
Perché se lo scenario del -30% viene simulato quando il fatturato sta ancora andando bene, abbiamo tempo per discutere di diversificazione commerciale, costi, investimenti, credito, scorte, personale, affidamenti bancari e liquidità.
Se facciamo gli stessi calcoli quando gli ordini sono già scesi del 30%, non stiamo più anticipando.
Stiamo reagendo.
Il capitale circolante netto dell’azienda è di circa 698.000 euro su ricavi per circa 1,93 milioni.
Non significa automaticamente che esista un problema.
Ma significa che abbiamo una massa finanziaria abbastanza importante da meritare di essere aperta, capita e governata.
Quanto è credito verso clienti?
Quanto è magazzino?
Quanto sono debiti verso fornitori?
Quanto tempo passa tra produzione, fatturazione e incasso?
Che cosa succede al CCN se gli ordini diminuiscono?
Che cosa succede se contemporaneamente aumentano i giorni di incasso?
Quanto denaro rimane intrappolato nel ciclo operativo?
Non a caso la stessa analisi propone di intervenire proprio sulla governance del CCN, introducendo procedure più rigorose per crediti, insoluti e scorte.
Ancora una volta il numero non è il sistema.
Il numero fa nascere la domanda.
L’assetto dovrebbe stabilire che cosa facciamo della risposta.
È qui che molti Commercialisti rischiano di cadere in una trappola.
Pensare che aumentando il numero degli indicatori aumenti automaticamente la qualità dell’assetto.
Non funziona così.
Posso avere 50 KPI e non avere un budget di tesoreria affidabile.
Posso avere una BSC meravigliosa e non avere formalizzato chi deve intervenire quando un indicatore supera una soglia.
Posso conoscere perfettamente lo Z-Score e non avere simulato la perdita del principale cliente.
Posso avere un DSCR e non avere un processo periodico di aggiornamento delle previsioni.
Posso avere 80 pagine di analisi e nessuno incaricato di controllare il prossimo mese se le ipotesi sulle quali quelle pagine erano state costruite siano ancora vere.
Il problema degli adeguati assetti non è quindi produrre più informazioni.
È trasformare le informazioni in un sistema permanente di governo.
Il Commercialista importa il bilancio.
Analizza la situazione economica, patrimoniale e finanziaria.
Individua la concentrazione della clientela.
Non si ferma.
Costruisce un Business Plan economico.
Da quello genera il piano patrimoniale e il rendiconto finanziario prospettico.
Costruisce il budget.
Apre scenari e stress test.
Simula il -10%, il -20%, il -30% degli ordini.
Porta gli effetti nella tesoreria.
Controlla incassi, pagamenti, liquidità, fabbisogno e DSCR.
Poi imposta un controllo periodico tra budget e consuntivo, analizza gli scostamenti e aggiorna il forecast.
È esattamente la continuità operativa che abbiamo costruito nell’ecosistema MasterBANK: analisi di bilancio, Business Plan economico-patrimoniale-finanziario, budget, forecast, controllo periodico, tesoreria, DSCR, stress test, analisi della crisi e strumenti decisionali lavorano nello stesso percorso.
Ma ancora non basta.
Perché MasterBANK non dovrebbe diventare un altro cruscotto da guardare.
Il Commercialista deve sedersi davanti all’imprenditore.
E chiedere:
“Gli ordini sono scesi del 7%. Nel nostro scenario avevamo stabilito che al 10% avremmo rivisto investimenti e tesoreria. Vogliamo aspettare oppure interveniamo adesso?”
Ecco la differenza.
Non gli sta raccontando il passato.
Non gli sta consegnando un adempimento.
Non sta nemmeno aspettando la crisi.
Sta entrando nella decisione.
Questo caso racconta una cosa che considero fondamentale.
Un’azienda può avere un ROS superiore al 15% e contemporaneamente portarsi dietro un rischio enorme.
Può essere redditizia e fragile.
Può avere buoni indicatori e una concentrazione commerciale pericolosa.
Può conoscere perfettamente il proprio passato e non avere ancora costruito un meccanismo sufficientemente strutturato per affrontare il proprio futuro.
E soprattutto può scoprire tutto questo quando il rischio è già diventato realtà.
Per questo continuo a pensare che il futuro della consulenza del Commercialista non sia produrre cruscotti sempre più belli.
È aiutare l’imprenditore a vedere prima.
Perché il dato veramente importante di questa storia non è:
“Gli ordini sono diminuiti del 30%.”
La domanda importante è:
“Quanto tempo prima avremmo potuto capire che un -30% avrebbe creato un problema e prepararci a gestirlo?”
È in quello spazio temporale che nasce il valore della consulenza.
Ed è esattamente lì che vuole stare MasterBANK.
Non dopo la decisione.
Non dopo lo scostamento.
Non dopo la crisi.
Prima.
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Quello che ha clienti concentrati, margini che stanno cambiando, un investimento da decidere, debiti da sostenere, liquidità da capire o semplicemente un imprenditore che continua a chiamarti quando ha già deciso.
Porta dentro i suoi numeri.
Poi prova a rispondere insieme a lui a una domanda:
“Che cosa potrebbe succedere nei prossimi dodici mesi che oggi non stiamo ancora guardando?”
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