C’è una situazione che credo molti Commercialisti abbiano vissuto almeno una volta. Avete davanti un imprenditore che non è in crisi, non deve chiedere urgentemente un finanziamento e non ha nemmeno un problema particolare da risolvere. L’azienda funziona, produce utili, paga regolarmente dipendenti e fornitori e magari negli ultimi anni è anche cresciuta.
A un certo punto, però, l’imprenditore vi fa una domanda che cambia completamente il livello della conversazione.
«Dottore, secondo lei dove possiamo arrivare fra cinque anni?»
Oppure, nella versione che personalmente trovo ancora più interessante:
«Se continuiamo così, fra cinque anni come saremo messi?»
Sono domande apparentemente semplici, ma dietro c’è praticamente tutta la finanza d’impresa.
Perché per rispondere seriamente non basta prolungare il fatturato degli ultimi anni con una percentuale di crescita, così come non basta preparare un Business Plan nel quale ricavi, costi e risultato economico salgono ordinatamente anno dopo anno.
Bisogna capire come cresce quell’azienda, quali risorse assorbe la crescita, cosa succede ai margini, al capitale circolante, agli investimenti, all’indebitamento e alla capacità dell’impresa di finanziare il proprio sviluppo.
E soprattutto bisogna affrontare una questione che, lavorando sulle applicazioni MasterBANK, mi ha fatto riflettere molto: il cliente non vuole davvero sapere quale numero abbiamo scritto nella colonna del quinto anno.
Vuole capire che cosa deve fare oggi per arrivarci.
Ed è da questa esigenza che abbiamo cominciato a ragionare in maniera diversa sul Business Plan.
Supponiamo di avere davanti un’azienda che fattura 5 milioni di euro, produce una discreta marginalità, ha una struttura finanziaria abbastanza equilibrata e un imprenditore convinto che nei prossimi anni ci siano importanti possibilità di crescita.
La prima tentazione è perfettamente comprensibile.
Prendiamo i 5 milioni, ipotizziamo una crescita del 10% annuo e iniziamo a costruire il futuro.
5,5 milioni.
6 milioni.
6,6 milioni.
E così via.
Dopo cinque anni abbiamo un’azienda sensibilmente più grande.
Ma siamo sicuri di avere costruito un’azienda?
Oppure abbiamo semplicemente fatto crescere una colonna di Excel?
Perché se i ricavi aumentano, normalmente qualcosa deve succedere anche da qualche altra parte.
Potrebbero servire più dipendenti, maggiore capacità produttiva, nuovi investimenti, più scorte, maggior credito concesso ai clienti, maggior fabbisogno finanziario. Alcuni costi cresceranno proporzionalmente, altri per scalini, altri ancora potrebbero aumentare meno dei ricavi generando economie di scala.
E se per passare da 5 a 8 milioni di fatturato l’impresa deve assorbire una quantità enorme di capitale circolante, il fatto che il Conto Economico mostri utili crescenti potrebbe non raccontarci affatto tutta la storia.
Questa è una delle ragioni per cui considero pericoloso confondere un Business Plan formalmente corretto con una vera simulazione del futuro aziendale.
Il futuro non è una percentuale applicata al passato.
È un sistema di relazioni.
La domanda interessante diventa:
«Che cosa succede all’azienda se cresciamo?»
È una differenza enorme.
Immaginiamo che il nostro imprenditore voglia arrivare da 5 a 8 milioni di ricavi.
Benissimo.
A quel punto il Finanzialista può cominciare a fare domande.
Quanto margine riusciamo a mantenere?
Quanto dovranno aumentare i costi del personale?
La struttura attuale riesce a sostenere quei volumi?
Serviranno nuovi investimenti?
Quanto capitale circolante assorbirà la crescita?
I clienti continueranno a pagare con gli stessi tempi?
Quanto debito servirà?
E cosa succede se raggiungiamo gli 8 milioni con dodici mesi di ritardo?
Questa è già una conversazione completamente diversa da quella che nasce dalla semplice presentazione di un Business Plan.
Ed è esattamente il tipo di conversazione che vogliamo mettere il Commercialista nelle condizioni di avere con il proprio cliente.
Mentre lavoravamo sul Business Plan di MasterBANK mi sono reso conto che continuavamo ad aggiungere analisi, indicatori e possibilità di simulazione, ma rimaneva una domanda di fondo.
Come facciamo a far vedere tutto questo all’imprenditore mentre stiamo parlando con lui?
Non domani.
Non dopo aver preparato una relazione.
In quel momento.
Da questa esigenza è nata l’idea della Future Room Aziendale: trasformare il Business Plan in un ambiente nel quale il Commercialista possa modificare le principali leve dell’impresa e vedere immediatamente come cambia la traiettoria futura.
Non volevamo costruire un altro prospetto con dieci colonne.
Volevamo che il cliente potesse vedere il futuro muoversi.
Pensiamo ancora al nostro imprenditore.
L’azienda fattura 5 milioni e sta andando bene, ma il mercato sta diventando più competitivo. Potremmo ragionare innanzitutto su una strategia prudente, orientata alla Difesa: proteggere margini, equilibrio economico e struttura finanziaria.
Poi possiamo cambiare completamente prospettiva.
Passiamo a una missione di Crescita.
Aumentiamo l’obiettivo sui ricavi, interveniamo sulle leve che sostengono lo sviluppo e osserviamo cosa succede non soltanto al fatturato, ma agli altri equilibri dell’impresa.
E poi iniziamo a lavorare davvero.
Il cliente ci dice:
«Secondo me possiamo aumentare i prezzi del 3%.»
Facciamolo.
Il grafico cambia.
«Però per crescere devo assumere sei persone.»
Inseriamolo.
Il futuro cambia di nuovo.
«Nel 2028 dovrò probabilmente fare un investimento importante.»
Vediamo cosa comporta.
A quel punto il Business Plan non è più un documento che racconta al cliente che cosa abbiamo previsto.
Diventa un tavolo da lavoro sul quale Commercialista e imprenditore costruiscono insieme scenari differenti.
Ed è qui che, secondo me, succede qualcosa di estremamente importante anche dal punto di vista commerciale.
Una delle difficoltà più grandi del Commercialista è che una parte enorme della sua competenza rimane invisibile.
Può fare una considerazione intelligentissima sulla marginalità, spiegare perfettamente un rischio finanziario o intuire immediatamente che una determinata crescita potrebbe creare tensioni di cassa.
Ma spesso tutto questo rimane una conversazione.
Quando invece l’imprenditore dice:
«Proviamo a vedere cosa succede se cresco più lentamente»
e il Finanzialista modifica la leva davanti a lui, il cliente vede cambiare grafici, risultati e indicatori.
La consulenza diventa fisica.
Quasi tangibile.
Ed è precisamente quello che volevamo ottenere migliorando continuamente queste applicazioni.
Non mettere l’Intelligenza Artificiale in una pagina perché oggi bisogna mettere l’AI dappertutto, non fare grafici perché sono belli e nemmeno costruire simulatori per stupire il cliente con un effetto scenografico.
L’obiettivo è molto più serio: rendere visibile il ragionamento del Finanzialista.
Durante lo sviluppo è emerso un altro problema molto interessante.
Quando una simulazione produce una traiettoria futura diversa da quella iniziale, il cliente vede il risultato, ma potrebbe non capire immediatamente che cosa lo abbia determinato.
Ed è una questione tutt’altro che secondaria.
Se nel 2029 l’utile crolla, voglio sapere perché.
Se la situazione migliora enormemente nel 2030, voglio capire quale ipotesi abbia prodotto quel miglioramento.
Se due scenari apparentemente simili portano a risultati molto differenti, voglio sapere quali variabili stanno facendo la differenza.
Per questo abbiamo lavorato anche sulla possibilità di mostrare che cosa influenza maggiormente le proiezioni dei singoli anni, permettendo al Finanzialista di muoversi lungo l’orizzonte temporale e comprendere quali leve stanno guidando il risultato.
È un particolare che racconta bene la filosofia che abbiamo dietro lo sviluppo di MasterBANK.
Non ci basta che il modello faccia il calcolo giusto.
Deve aiutare il professionista a spiegare perché è successo.
Perché un numero senza una spiegazione può essere un calcolo.
Un numero del quale comprendiamo le cause può diventare una decisione.
La Future Room può lavorare su un orizzonte molto lungo, fino a dieci anni, e qualcuno potrebbe legittimamente chiedersi quale attendibilità possa avere una previsione aziendale così distante.
La risposta è semplice: non dobbiamo indovinare il decimo anno.
Non è questo il punto.
Un orizzonte lungo serve a osservare gli effetti cumulativi delle decisioni.
Una differenza apparentemente piccola nella crescita dei ricavi, nei margini, nella produttività o nell’assorbimento finanziario può sembrare quasi irrilevante il primo anno e diventare enorme dopo cinque o sette anni.
Allo stesso modo, una scelta che produce un beneficio immediato potrebbe creare un problema strutturale successivamente.
Il valore del modello non sta quindi nell’affermare che nel 2035 l’azienda fatturerà esattamente una determinata cifra.
Sta nel permettere di vedere la direzione nella quale certe ipotesi stanno portando l’impresa.
È una distinzione teorica importante, perché separa la pianificazione strategica dall’illusione della previsione.
A questo punto potevamo fermarci.
Avevamo il Business Plan, gli scenari, le leve manuali, i grafici e gli indicatori.
Ma è nata un’altra domanda.
Se abbiamo davanti molte possibili combinazioni di variabili, perché non utilizzare l’AI per cercare traiettorie che il professionista possa poi analizzare, discutere e modificare?
Ed è qui che entra l’AI Scenario Engine.
L’Intelligenza Artificiale non deve sostituire il Commercialista dicendo all’imprenditore cosa fare.
Deve aumentare enormemente la capacità del Finanzialista di esplorare possibilità.
Può cercare una traiettoria maggiormente orientata alla difesa, alla crescita o all’equilibrio, proporre combinazioni di leve e fornire al professionista materiale sul quale ragionare.
Poi arriva la parte importante.
Il Commercialista guarda il risultato e dice:
«Questa ipotesi non mi convince.»
La modifica.
«Qui invece l’AI ha individuato una possibilità interessante.»
La approfondisce.
«Questo tasso di crescita è incompatibile con quello che conosco dell’azienda.»
Lo corregge.
La tecnologia fa il lavoro che una macchina sa fare molto bene: elaborare velocemente molte combinazioni.
Il Finanzialista fa il lavoro che richiede conoscenza dell’impresa, esperienza, capacità critica e rapporto con l’imprenditore.
Quando mostriamo uno slider che aumenta i ricavi o modifica una leva, dietro non dovrebbe esserci un giocattolo.
Dovrebbero esserci relazioni economiche.
Quando mostriamo un grafico a dieci anni, dietro non dovrebbe esserci una linea disegnata per impressionare il cliente.
Dovrebbe esserci un Business Plan.
Quando l’AI propone uno scenario, non dovrebbe essere una frase generica prodotta da un chatbot.
Dovrebbe lavorare all’interno di un sistema nel quale esistono dati, driver, formule, relazioni e vincoli.
Questa distinzione per noi è fondamentale perché MasterBANK non nasce come software house che ha deciso di occuparsi di consulenza aziendale.
Il percorso è esattamente opposto.
Partiamo dalla consulenza, dalla finanza d’impresa, dall’analisi di bilancio, dalla strategia e dai problemi che gli imprenditori portano ai professionisti, e continuiamo a costruire tecnologia perché vogliamo rendere quelle competenze utilizzabili dal Finanzialista in tempi compatibili con la realtà di uno Studio.
È una differenza enorme.
Anche in questo caso, se volete capire realmente cosa stiamo cercando di costruire, il modo peggiore è registrarsi e passare mezz’ora a curiosare fra le applicazioni.
Durante i 30 giorni di prova gratuita di MasterBANK, scegliete un cliente.
Uno vero.
Possibilmente un imprenditore con il quale avete un buon rapporto e che abbia un’azienda che conoscete abbastanza bene.
Chiamatelo e ditegli una cosa semplicissima:
«Vorrei provare a ragionare con lei su dove potrebbe essere la sua azienda fra cinque anni.»
Non dovete vendergli nulla.
Non dovete promettergli che prevederete il futuro.
Dovete semplicemente provare a costruire insieme alcuni scenari.
Utilizzate i dati dell’azienda, costruite la base economica e finanziaria e cominciate con una traiettoria ragionevole.
Poi fate entrare il cliente nella simulazione.
Chiedetegli:
«Qual è la crescita che ritiene possibile?»
Modificatela.
«E per raggiungerla che cosa dovrebbe cambiare nell’azienda?»
Intervenite sulle altre leve.
«Qual è la cosa che teme di più nei prossimi anni?»
Costruite uno scenario più difensivo.
«E se invece le cose andassero particolarmente bene?»
Cambiate ancora.
Questa è la prova gratuita di 30 giorni che vi consiglio di fare.
Non testate MasterBANK.
Testate una consulenza MasterBANK su un vostro cliente.
Perché è soltanto lì che capirete la differenza.
Alla fine della riunione non chiedete immediatamente al cliente se gli è piaciuto il grafico.
Fate una cosa molto più interessante.
Chiudete la simulazione e osservate quali domande comincia a farvi.
Se vi chiede:
«Possiamo provare anche con una crescita più bassa?»
oppure:
«E se invece finanziassi l’investimento?»
oppure:
«Possiamo vedere cosa succede se assumo prima?»
oppure ancora:
«Questa cosa possiamo rifarla ogni tre mesi con i dati aggiornati?»
avete ottenuto la risposta che vi interessava.
Il cliente ha smesso di considerarvi qualcuno al quale consegnare dati sul passato.
Ha cominciato a utilizzarvi per ragionare sul futuro.
Ed è difficile immaginare un cambiamento di posizionamento professionale più importante di questo.
Il Finanzialista non è quello che sa cosa succederà nel 2031.
È quello che aiuta l’imprenditore a capire quali decisioni di oggi possono produrre futuri differenti.
Questo richiede competenze di bilancio, finanza, pianificazione, strategia e una capacità di leggere l’impresa che nessun grafico può sostituire.
La tecnologia serve a un’altra cosa.
Serve a fare in modo che tutte queste competenze possano essere utilizzate adesso, mentre l’imprenditore sta facendo la domanda, senza costringere il Commercialista a passare i tre giorni successivi a costruire un modello.
È per questo che continuiamo a migliorare la Future Room e le altre applicazioni MasterBANK/CostoOrario.
Ogni volta la domanda è la stessa:
che cosa potrebbe chiedere domani mattina un imprenditore al suo Commercialista?
E subito dopo:
un Finanzialista MasterBANK può fargli vedere una risposta seria in pochi minuti?
Se non può, abbiamo ancora del lavoro da fare.
Se siete Commercialisti, registratevi a MasterBANK e chiedete di utilizzare gratuitamente per 30 giorni il metodo e gli strumenti del Finanzialista.
Ma ponetevi una regola.
Non passate quei 30 giorni a studiare MasterBANK.
Prendete un cliente e utilizzatelo.
Un’azienda.
Un Business Plan.
Una domanda.
«Dove vogliamo portare questa impresa?»
Costruite una prima traiettoria, portatela davanti all’imprenditore e iniziate a modificarla insieme a lui.
Aumentate un prezzo.
Cambiate un margine.
Spostate una decisione.
Provate una strategia di difesa.
Provate una strategia di crescita.
Lasciate che l’AI cerchi una traiettoria e poi contestatela con la vostra esperienza.
E soprattutto guardate cosa succede alla conversazione.
Perché forse scoprirete che il problema non era convincere il cliente ad acquistare una nuova consulenza.
Il problema era riuscire a fargliela vedere.
E quando un imprenditore vede il proprio Commercialista prendere i numeri dell’azienda, portarli nel futuro e usarli per rispondere in diretta alle sue domande, spiegandogli non soltanto dove potrebbe arrivare ma soprattutto quali decisioni possono portarlo da una parte oppure dall’altra, la parola Commercialista comincia probabilmente a stargli un po’ stretta.
È esattamente lì che comincia il lavoro del Finanzialista.
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