Nei prossimi anni la professione del Commercialista attraverserà una trasformazione che investe non tanto gli strumenti di lavoro quotidiano, quanto la natura stessa del valore che siamo chiamati a offrire ai nostri clienti. L’arena della consulenza, ne sono convinto, si giocherà sempre meno sui numeri, terreno nel quale saremo progressivamente soppiantati da modelli di intelligenza artificiale capaci di elaborare dati con una rapidità ed efficienza che nessun professionista potrà eguagliare e sempre più sulle decisioni. Aiutare l’imprenditore a decidere bene e a decidere meglio di quanto farebbe affidandosi soltanto all’istinto o all’abitudine, richiede tuttavia strumenti e metodi di analisi qualitativa che oggi, nella grande maggioranza degli studi professionali, semplicemente non esistono.
È per rispondere a questa esigenza che ho sviluppato alcuni strumenti di analisi qualitativa, concepiti specificamente per restituire al Commercialista la possibilità di occuparsi delle questioni difficili, quelle che richiedono giudizio, esperienza e capacità di lettura del contesto, anziché limitarsi a registrare, sommare e trasmettere dati. Questi strumenti saranno oggetto del nuovo programma MasterBANK 2027, del quale costituiranno il nucleo metodologico. Nelle pagine che seguono li presento uno per uno, illustrandone la logica, i casi d’uso e il valore che possono generare nella relazione con il cliente. È questo, a mio avviso, il discrimine che nel prossimo futuro separerà il Commercialista dal “bean counter”.
Il percorso che proponiamo si articola, per il momento, attorno a cinque strumenti, ciascuno costruito per rispondere a una domanda specifica che l’imprenditore, prima o poi, si pone o dovrebbe porsi, spesso senza disporre del linguaggio o del metodo necessario per formularla con la dovuta precisione. Non si tratta di strumenti alternativi tra loro, quanto piuttosto di lenti complementari che, applicate in momenti diversi del ciclo di vita aziendale, permettono al professionista di accompagnare il cliente lungo tutto l’arco delle sue decisioni strategiche, dalla valutazione di un ingresso in un nuovo mercato fino alla preparazione di un passaggio generazionale, passando per l’approvazione di investimenti rilevanti e la ridefinizione del modello di business. Si tratta di un arsenale in evoluzione: altri strumenti sono attualmente in corso di sviluppo e andranno ad affiancarsi a questi cinque, completando progressivamente il percorso metodologico di MasterBANK 2027 man mano che nuove domande emergeranno dalla pratica professionale e nuove esigenze si manifesteranno nella relazione con i clienti.
Ciascuno di questi strumenti, inoltre, può essere utilizzato in autonomia oppure in combinazione con gli altri, a seconda della fase in cui si trova l’impresa e della natura del quesito che il cliente pone al professionista. Un’azienda che si interroga sulla propria posizione competitiva in un’arena in trasformazione richiederà un approccio diverso da un’impresa che deve difendere una decisione di fronte a un board diviso, o da una realtà che si prepara a una cessione e necessita di far emergere un valore che il bilancio, per sua natura, non è in grado di rappresentare. Proprio per questo motivo, la scelta dello strumento più adatto non risponde a un criterio meccanico, ma richiede quella stessa capacità di lettura del contesto che è al centro dell’intera proposta metodologica: sapere quale domanda porsi, prima ancora di sapere quale risposta cercare, è già una parte sostanziale del lavoro del “decision architect”. Nei paragrafi che seguono, ciascuno di questi cinque strumenti già disponibili viene presentato singolarmente, illustrandone la logica di funzionamento, le circostanze in cui il suo utilizzo risulta più opportuno e il valore che è in grado di generare nella relazione tra il professionista e il cliente.
La domanda a cui questo strumento risponde è se il cliente sia realmente pronto a competere nell’arena strategica in cui si è collocato, o in cui si accinge a entrare. Il BAG-F non si limita a misurare il fatturato generato in un determinato settore, poiché questa sarebbe una misura puramente quantitativa e retrospettiva. Ciò che lo strumento intende cogliere è invece il grado di esposizione dell’impresa a quella specifica arena competitiva, nelle sue dimensioni tecnologiche, geopolitiche e finanziarie. Il report che ne deriva restituisce un punteggio sintetico, denominato “Command Score”, un radar costruito sui cinque pilastri dell’analisi (ASF, PIM, BDD, SFRP e CAEM), una matrice di posizionamento che colloca l’impresa nei ruoli di competitor, supplier, adopter o investor, e una “pressure heatwall” che incrocia il fit con l’arena, il dinamismo competitivo, i fattori geopolitici, l’impatto dell’intelligenza artificiale, le pressioni ambientali e la disponibilità di capitale.
Questo strumento trova la sua collocazione naturale prima di consigliare un ingresso in nuovi mercati o segmenti di business, quando l’istituto bancario richiede una valutazione strategica che vada oltre i tradizionali indicatori finanziari, nell’accompagnamento di processi di fusione, acquisizione o partnership tecnologica e nella costruzione di un’agenda di board trimestrale fondata su metriche di arena concrete anziché su impressioni soggettive. Il valore aggiunto del BAG-F consiste nel trasformare radicalmente la natura della conversazione con il cliente: da un generico “conviene entrare in questo mercato” si passa a un più circostanziato “in quale ruolo entriamo, con quali capacità disponibili, e contro quali pressioni competitive dovremo misurarci”. Si tratta di una domanda considerevolmente più complessa da formulare e da affrontare, ma proprio per questo motivo assai più redditizia per il professionista capace di rispondervi con rigore.
Il secondo strumento affronta una domanda altrettanto cruciale, quella relativa all’invecchiamento silenzioso del modello di business del cliente, un fenomeno che spesso procede senza che l’imprenditore ne abbia piena consapevolezza. Il BMR attraversa cinque tensioni strategiche fondamentali, riguardanti il perimetro competitivo dell’impresa, le sue capacità e competenze anche in relazione a eventuali operazioni straordinarie, il grado di strutturazione dei processi di innovazione, l’integrazione di tecnologia, dati e intelligenza artificiale nei processi decisionali e, infine, la resilienza organizzativa unita alla capacità di anticipazione degli scenari futuri. L’esito dell’analisi restituisce uno score complessivo, un livello di maturità che può essere classificato come reattivo, fragile, strutturato o evoluto, un gap misurato rispetto a un target evoluto di riferimento e un protocollo operativo articolato in quattro riunioni.
Il ricorso a questo strumento risulta particolarmente indicato quando i margini aziendali si comprimono senza che nessuno all’interno dell’organizzazione riesca a spiegarne con chiarezza le cause, quando l’innovazione viene attivata soltanto su richiesta del cliente anziché essere guidata strategicamente dal management, quando l’intelligenza artificiale è presente in azienda come strumento operativo ma resta assente dai processi decisionali di vertice e, più in generale, quando si intende trasformare la crescita aziendale da un fenomeno reattivo a un percorso intenzionale e governato. Il valore aggiunto del BMR risiede nella sua capacità di far emergere il divario, spesso non percepito, tra l’essere bravi a fare ciò che si è sempre fatto e l’essere effettivamente capaci di affrontare ciò che il mercato richiederà domani, fornendo al contempo un percorso di governance concreto per colmare quel divario.
Il terzo strumento, che tra i cinque occupa una posizione di particolare rilievo nella nostra impostazione metodologica, risponde a una domanda tanto semplice nella formulazione quanto complessa nella sostanza: “la decisione che il cliente sta per assumere è realmente difendibile?” Il Capitale Decisionale non esprime un giudizio sulla probabilità di successo di una decisione, ma analizza il processo attraverso cui quella decisione è stata costruita, esaminando sette dimensioni distinte: l’esplicitazione dell’esperienza pregressa, la qualità delle ipotesi formulate, la solidità dei dati utilizzati, la robustezza degli scenari considerati, il presidio dei bias cognitivi, la governance del processo decisionale e infine la capacità di apprendimento organizzativo. L’esito consiste in uno score complessivo e in un insieme di azioni prioritarie da intraprendere.
L’applicazione di questo strumento risulta opportuna prima dell’approvazione di investimenti di rilievo, come ad esempio l’apertura di un nuovo reparto produttivo per un importo significativo, quando il board si trova diviso su una scelta strategica e necessita di un metodo condiviso per strutturare il dibattito, quando l’istituto bancario richiede conto delle modalità con cui è stata elaborata una determinata previsione finanziaria e la risposta si limita a un foglio di calcolo e, infine, per costruire una policy aziendale relativa all’uso dell’intelligenza artificiale nei processi strategici. Il valore aggiunto del Capitale Decisionale consiste nel trasformare la decisione aziendale da atto di fiducia, se non addirittura di puro coraggio imprenditoriale, a processo esplicito, robusto, tracciabile e difendibile: è precisamente ciò che distingue il giocatore d’azzardo dal professionista consapevole.
Il quarto strumento affronta una domanda che ogni consulente d’impresa dovrebbe porsi con regolarità, ovvero quanto valga effettivamente l’azienda del cliente al di là di quanto risulta dal bilancio. Il Capitale Invisibile valuta dieci aree di presidio non finanziario, comprendenti la governance, l’organizzazione, le persone, i clienti, i fornitori, l’innovazione, la sicurezza, l’ambiente, la continuità aziendale e la reputazione. Ciascuna area viene esaminata secondo tre prospettive distinte, corrispondenti al rischio operativo, al rischio percepito dall’istituto bancario e alla capacità dell’area in questione di generare valore futuro. Il risultato dell’analisi comprende una heatmap, una simulazione proiettata su un orizzonte di novanta o centottanta giorni, e una traduzione economica del capitale invisibile individuato.
Questo strumento trova applicazione naturale in vista di una cessione aziendale o di un passaggio generazionale, a supporto di richieste di finanziamento fondate su argomentazioni che vadano oltre il mero dato patrimoniale, quando il rating bancario assegnato all’impresa non rispecchia adeguatamente la sua reale solidità e per la costruzione di un piano di valorizzazione aziendale su base pluriennale. Il valore aggiunto del Capitale Invisibile sta nel far emergere ciò che i bilanci, per loro natura, tacciono: la qualità della governance, la robustezza della catena di fornitura, la fedeltà della clientela, la sostenibilità operativa nel tempo. Si tratta, in altre parole, di tutti quegli elementi che un potenziale acquirente o un istituto di credito dovrebbero essere disposti a remunerare a un valore più alto, se soltanto disponessero degli strumenti adeguati a valutarli correttamente.
Ultimo ma non meno importante, il Rating Qualitativo risponde alla domanda relativa al posizionamento reale del cliente rispetto al proprio settore di riferimento. Il Rating Qualitativo confronta il profilo dell’impresa lungo nove dimensioni, che comprendono la capacità di esecuzione, le risorse disponibili, la value proposition, i segmenti di clientela serviti, i canali distributivi, la qualità delle relazioni, la solidità finanziaria, l’impatto e la sostenibilità, nonché la capacità di apprendimento e innovazione, confrontandole con benchmark di settore ufficiali. Il risultato comprende punteggi puntuali, delta rispetto al benchmark, una rappresentazione radar e indicatori ponderati.
L’utilizzo di questo strumento è indicato per ottenere una fotografia periodica dello stato di salute strategica dell’impresa, quando il cliente pone la domanda relativa al proprio posizionamento rispetto ai concorrenti, per identificare i punti di forza da valorizzare e le criticità da colmare, e come base per la costruzione di piani di miglioramento fondati su indicatori qualitativi misurabili nel tempo. Il valore aggiunto del Rating Qualitativo consiste nel trasformare una percezione soggettiva, spesso distorta dall’ottimismo o dal pessimismo dell’imprenditore, in un confronto oggettivo, dimostrando al contempo che il Commercialista guarda oltre i confini del proprio studio, conoscendo con precisione l’arena competitiva in cui il cliente opera.
Occorre partire da una constatazione elementare quanto spesso trascurata: nessun imprenditore paga il proprio Commercialista semplicemente per avere i conti in ordine. Lo paga, in ultima analisi, per poter decidere con minore ansia e maggiore consapevolezza. E l’ansia decisionale, che oggi accompagna la conduzione d’impresa, è più intensa che in qualunque epoca precedente, poiché i mercati si trasformano nel giro di mesi anziché di anni, le competenze professionali diventano obsolete con rapidità crescente, le catene di fornitura richiedono continue ricostruzioni e l’intelligenza artificiale muta le regole del gioco competitivo prima ancora che le imprese abbiano compreso appieno quali fossero le regole precedenti. In un simile scenario, la consegna puntuale di un bilancio corretto o di una dichiarazione dei redditi rappresenta ormai il livello minimo di adempimento professionale, non certo l’elemento distintivo del valore offerto al cliente.
Il vero momento della verità per la professione si manifesta quando il cliente telefona e pone domande di questo tenore: “sto pensando di aprire un nuovo reparto rivolto all’estero, cosa ne pensi?” Oppure: “la banca mi chiede un business plan più solido, ma non so da dove cominciare”. Sono precisamente questi i momenti in cui il Commercialista diventa indispensabile o, all’opposto, diventa invisibile agli occhi del cliente. E sono questi i momenti in cui i numeri, da soli, non sono sufficienti. Serve un metodo capace di strutturare il ragionamento, esplicitare le ipotesi sottese, sottoporre a stress test gli scenari possibili, verbalizzare con chiarezza le responsabilità decisionali. Serve, in sintesi, una governance delle decisioni.
Gli strumenti descritti nel presente contributo consentono di realizzare esattamente questo obiettivo. Non si tratta di sostituire l’intelligenza artificiale, quanto piuttosto di spostare il proprio campo d’azione verso i territori in cui l’intelligenza artificiale non può ancora arrivare. I sistemi di intelligenza artificiale dimostrano infatti straordinaria efficacia nell’elaborazione dei dati, nell’individuazione di pattern ricorrenti, nell’ottimizzazione dei processi aziendali. Non sono tuttavia in grado di sedersi al tavolo di un consiglio di amministrazione, di comprendere la tensione tra due soci portatori di visioni divergenti sul futuro dell’impresa, di tradurre quella tensione in una domanda correttamente formulata, di costruire uno scenario avverso realistico e plausibile, di definire una soglia di allerta collegata alla liquidità o ai margini aziendali. Questo rimane, e presumibilmente rimarrà a lungo, un lavoro di natura squisitamente umana, fondato sul giudizio professionale e sulla consulenza qualificata. È il medesimo lavoro che caratterizzava i commercialisti di un tempo, coloro che conoscevano l’impresa meglio degli stessi proprietari, coloro che venivano consultati prima di assumere una decisione, non convocati successivamente per porre rimedio alle sue conseguenze.
Attraverso il BAG-F, il BMR, il Capitale Decisionale, il Capitale Invisibile e il Rating Qualitativo, la consulenza professionale viene ricollocata al centro del processo decisionale dell’impresa. Il Commercialista cessa così di essere il “bean counter” che, a fine mese, si limita a contare i risultati dell’attività altrui, per diventare quello che potremmo definire un “decision architect”, ossia un professionista capace di aiutare l’imprenditore a comprendere dove intende dirigersi, se possiede effettivamente le capacità necessarie per raggiungere quell’obiettivo, quali rischi corre lungo il percorso, quali ipotesi sta implicitamente dando per scontate. Tutto ciò avviene attraverso un metodo ripetibile, documentabile e difendibile, che l’imprenditore può presentare in banca, illustrare agli investitori, utilizzare come base di confronto con i figli che si affacciano all’ingresso in azienda.
Il risultato concreto di questo approccio consiste in decisioni migliori da parte del cliente: minori investimenti sbagliati, minori aperture premature verso nuovi mercati, minori partnership stipulate con controparti inadeguate. E quando la decisione viene assunta correttamente, anche gli indicatori numerici, quelli che l’intelligenza artificiale sa elaborare con efficienza, tendono a migliorare di conseguenza. Il vero valore, tuttavia, risiede nella qualità del percorso decisionale, non soltanto nel suo esito finale. Risiede nella fiducia che l’imprenditore acquisisce nei confronti del proprio processo decisionale e nella consapevolezza di aver fatto quanto possibile, anche quando il risultato ottenuto non corrisponde a quello sperato.
Vi è un filo conduttore che attraversa tutti gli strumenti descritti, ed è rappresentato dal passaggio dalla compliance, intesa come l’adempimento di obblighi imposti dalla normativa, alla governance, intesa come lo svolgimento di attività fondate sulla piena comprensione delle ragioni che le giustificano. Non si tratta di una transizione agevole. Essa richiede che il Commercialista abbandoni la zona di comfort rappresentata dalla rendicontazione storica per addentrarsi nella zona di valore rappresentata dalla progettazione del futuro. Richiede altresì che il professionista impari a formulare domande scomode, resistendo alla tentazione di fornire risposte rapide e superficiali, costruendo invece percorsi di riflessione condivisi con il cliente anziché limitarsi a consegnargli un foglio di calcolo.
Questo cambio di paradigma rappresenta, tuttavia, anche l’unica strada percorribile per difendere la professione dal fenomeno della “commoditizzazione”. I software contabili sempre più intelligenti, i modelli di intelligenza artificiale applicati alla previsione finanziaria, le piattaforme di fiscalità automatizzata, renderanno progressivamente superflua la figura del “bean counter” tradizionale. Chi si limita a registrare, riepilogare e trasmettere dati sarà, con ogni probabilità, sostituito da un algoritmo nel giro di pochi anni. Chi invece contribuisce a pensare, a scegliere, a governare le decisioni aziendali, non potrà essere sostituito, poiché il suo valore professionale non risiede nell’output prodotto ma nel processo seguito, non nella risposta fornita ma nella domanda formulata.
Nel 2027 questi cinque strumenti costituiranno il cuore metodologico del programma MasterBANK. Non si tratterà semplicemente di un corso aggiuntivo nell’offerta formativa esistente, bensì di un modo differente di concepire l’esercizio della professione. Si tratta di un percorso formativo che intende insegnare ai commercialisti l’utilizzo pratico di questi strumenti, certamente, ma soprattutto intende formarli a ragionare secondo questi schemi concettuali, superando la logica del semplice “questo si può fare” o “questo non si può fare” in favore di un approccio più maturo, capace di spiegare al cliente perché una determinata scelta abbia senso, quali siano i rischi connessi, quali le alternative disponibili e come monitorarne nel tempo l’implementazione.
In definitiva, questo rappresenta il mestiere autentico del Commercialista. Non contare, non compilare, non trasmettere, bensì consigliare. E per consigliare bene, oggi come cento anni fa, occorre conoscere approfonditamente l’impresa, comprenderne il contesto operativo, ponderare correttamente le incertezze, esplicitare con chiarezza i trade-off. Occorre, in sintesi, una saggezza professionale che nessun algoritmo, per quanto sofisticato, è in grado di delegare a sé stesso. Tale saggezza si costruisce attraverso il metodo, l’esperienza sul campo e strumenti adeguati alle sfide contemporanee.
Questi cinque strumenti rappresentano il tentativo di portare la saggezza professionale del Commercialista all’interno del ventunesimo secolo, offrendo al contempo una risposta concreta a una domanda che molti professionisti si pongono con crescente inquietudine: “a cosa serve ancora un Commercialista, quando l’intelligenza artificiale è in grado di elaborare i conti con maggiore rapidità ed efficienza?” La risposta è che serve esattamente a questo: ad affrontare le questioni difficili, a esercitare il ruolo di “decision architect”, a fare le “cose difficili”, a ritornare a svolgere quel mestiere per cui i clienti hanno sempre pagato il Commercialista.
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