Ogni studio professionale possiede già una quantità enorme di materia prima commerciale, ma spesso la tratta come se fosse soltanto materiale amministrativo. Parliamo dei bilanci dei clienti, naturalmente, ma soprattutto di ciò che quei bilanci contengono senza dirlo esplicitamente: marginalità che si assottigliano, crediti che crescono, costi che si irrigidiscono, debiti che cambiano composizione, investimenti che chiedono copertura, liquidità che non segue l’utile e decisioni che l’imprenditore continua a prendere senza avere davanti una vera simulazione delle conseguenze.
Il paradosso è evidente. Il Commercialista dispone già dei numeri, conosce l’azienda, vede l’evoluzione degli esercizi, incontra periodicamente l’imprenditore e spesso è il professionista con la maggiore continuità informativa sull’impresa. Eppure, nella maggior parte dei casi, tutta questa conoscenza continua a produrre soprattutto adempimenti, mentre la consulenza nasce in modo episodico, quasi casuale, quando il cliente arriva con un problema già maturo e chiede aiuto.
È proprio questo schema che MasterBANK prova a ribaltare.
L’idea è tanto semplice quanto potente: un bilancio non dovrebbe servire soltanto a chiudere un esercizio; dovrebbe servire ad aprire incarichi consulenziali quando i numeri mostrano che esiste qualcosa che merita di essere approfondito.
Non con forzature commerciali, non inventando bisogni, non trasformando ogni indicatore in un allarme, ma costruendo un metodo attraverso il quale il Commercialista possa mostrare all’imprenditore, già durante un primo incontro, dove i numeri stanno facendo nascere domande che meritano una risposta.
E quando la domanda è corretta, l’incarico spesso diventa la conseguenza naturale.
Ci sono aziende che fatturano bene, lavorano molto, riempiono reparti e uffici, ma alla fine dell’anno scoprono che il risultato è quasi irrilevante rispetto al volume d’affari.
È uno dei casi più comuni e, allo stesso tempo, uno dei più potenti dal punto di vista consulenziale.
Se davanti all’imprenditore mostri un rapporto tra risultato e ricavi quasi nullo oppure un margine operativo molto sottile, non serve una relazione di cinquanta pagine per far nascere la domanda giusta. Basta chiedere:
“Dove stiamo perdendo margine?”
Prezzi troppo bassi?
Mix di vendita sbagliato?
Acquisti troppo costosi?
Struttura sovradimensionata?
Produttività insufficiente?
Clienti che assorbono risorse senza remunerarle?
Lavorazioni che sembrano profittevoli ma non lo sono?
Da questa domanda può nascere un vero incarico di controllo di gestione, perché a quel punto l’imprenditore ha compreso che il problema non è più sapere quanto ha guadagnato l’anno scorso, ma capire dove si sta formando il risultato mese per mese.
MasterBANK rende questo passaggio immediato perché consente di partire dal bilancio, identificare l’area fragile e simulare l’effetto di una variazione di marginalità o di costo. Non decide al posto del professionista quale intervento sia corretto, ma fa una cosa commercialmente molto più importante: rende visibile il valore di approfondire.
Il controllo di gestione, in quel momento, non è più un servizio da vendere. È il passo successivo logico.
Un’altra situazione frequentissima è quella dell’imprenditore che guarda il bilancio e dice: «Se abbiamo guadagnato, perché non ci sono soldi?».
È una domanda straordinaria, perché apre immediatamente il terreno della consulenza finanziaria operativa.
I crediti verso clienti possono essere elevati.
Il magazzino può assorbire capitale.
Gli incassi possono arrivare troppo tardi rispetto ai pagamenti.
Gli affidamenti possono essere utilizzati male.
Le scadenze possono concentrarsi nei periodi sbagliati.
Il debito può essere formalmente sostenibile ma organizzato con una struttura temporale poco coerente con la generazione di cassa.
Il bilancio da solo non risponde a tutto questo, ma può far emergere il punto esatto in cui serve andare oltre.
MasterBANK lavora proprio in questa direzione: mette davanti al cliente crediti, risorse finanziarie, debiti e rapporti significativi, poi consente di simulare cosa accadrebbe anticipando una parte degli incassi o modificando altre variabili rilevanti.
A quel punto il cliente capisce immediatamente perché uno scadenzario, un budget di tesoreria o un forecast finanziario non sono l’ennesimo foglio da compilare, ma uno strumento necessario per evitare di scoprire la cassa quando ormai manca.
Ed ecco il secondo incarico.
Non perché il Commercialista abbia deciso di “vendere una tesoreria”.
Perché il cliente ha appena visto, sui propri numeri, che il risultato economico e la disponibilità finanziaria sono due cose diverse.
Investire, assumere, aprire una nuova sede, comprare un macchinario, acquisire un concorrente, aumentare capacità produttiva, entrare in un nuovo mercato: sono decisioni che moltissimi imprenditori continuano a prendere partendo da una convinzione generale e cercando i numeri soltanto in un secondo momento.
È uno dei territori nei quali il Commercialista può creare più valore.
La domanda, però, non dovrebbe essere soltanto: «Quanto costa l’investimento?».
Dovrebbe essere:
“Quanto spazio ha realmente questa azienda per sostenerlo?”
Qui la logica MasterBANK diventa ancora più evidente.
Prima si legge la fotografia reale.
Poi si identifica il punto di partenza.
Successivamente si costruisce uno scenario e si osserva come cambiano margine, debito, cassa, struttura ed equilibrio complessivo.
Non si pretende di prevedere il futuro con certezza, perché nessun Business Plan serio dovrebbe farlo.
Si costruiscono invece condizioni, ipotesi, scenari e margini di sicurezza.
Ed è proprio questa esperienza, fatta davanti all’imprenditore, che può far capire in pochi minuti perché il Business Plan non sia un documento da preparare quando lo chiede la banca, ma uno strumento da utilizzare prima di prendere la decisione.
Il terzo incarico nasce qui.
E spesso vale molto di più di un semplice lavoro una tantum, perché da un Business Plan serio può nascere un rapporto di monitoraggio periodico, revisione delle ipotesi e aggiornamento del forecast.
Ci sono imprese nelle quali il vero problema non emerge immediatamente dal fatturato, ma dal peso della struttura necessaria a produrlo.
Personale, servizi, impianti, manutenzioni, costi commerciali, sviluppo, logistica, struttura amministrativa: tante voci singolarmente giustificabili possono diventare, nel loro insieme, incompatibili con il volume reale dell’azienda.
Qui il rischio per il professionista è cadere nella banalità del «bisogna tagliare i costi».
Non basta.
Un imprenditore serio non vuole sapere che deve spendere meno. Vuole capire dove può intervenire senza compromettere la capacità dell’azienda di produrre, vendere e crescere.
Ed è qui che un simulatore costruito bene cambia completamente la conversazione.
Se modifico il fatturato, cosa accade?
Se recupero marginalità, quanta struttura posso ancora sostenere?
Quali costi sono realmente comprimibili?
Quali sono invece necessari per proteggere ricavi, servizio e competitività?
Quale combinazione di interventi porta l’impresa in una zona più equilibrata?
MasterBANK permette di rendere queste domande visibili prima ancora di costruire l’analisi approfondita.
Ed ecco il quarto incarico: un lavoro strutturato sui costi, sui driver, sulla sostenibilità della struttura e sui margini obiettivo.
Ancora una volta, non nasce da una proposta commerciale astratta.
Nasce da un problema che il cliente ha appena visto.
Il quinto passaggio è forse il più strategico, perché riguarda un livello superiore rispetto al singolo indicatore.
Un’azienda può avere numeri apparentemente gestibili e, allo stesso tempo, essere fragile dal punto di vista organizzativo.
Può dipendere troppo da poche persone.
Può non avere procedure per affrontare eventi critici.
Può non monitorare tempestivamente determinati indicatori.
Può non sapere quali decisioni richiedano una verifica preventiva.
Può non avere un sistema che colleghi bilancio, budget, tesoreria, investimenti e rischi.
Qui il tema degli adeguati assetti smette di essere soltanto normativo e diventa manageriale.
La domanda non è più: «Abbiamo adempiuto?».
Diventa:
“Questa azienda ha gli strumenti per accorgersi abbastanza presto quando qualcosa sta cambiando?”
È un salto enorme.
Perché il Commercialista non viene più percepito come colui che verifica a posteriori la correttezza dei dati, ma come il professionista che aiuta l’impresa a costruire un sistema capace di leggere quei dati in tempo utile.
MasterBANK, in questa prospettiva, non è soltanto una raccolta di analisi. È una porta di accesso a un modello professionale più ampio, nel quale le informazioni economiche, finanziarie e organizzative diventano materia di decisione continua.
Da qui può nascere il quinto incarico: adeguati assetti, Business Continuity, sistemi decisionali, monitoraggio periodico e accompagnamento direzionale.
Controllo di gestione, tesoreria, Business Plan, analisi dei costi, adeguati assetti: potrebbero sembrare cinque servizi diversi.
Dal punto di vista commerciale, invece, nascono tutti nello stesso modo.
Prima il cliente vede qualcosa. Poi capisce che serve approfondire. Solo dopo nasce l’incarico.
È questa la regola che molti studi continuano a invertire.
Prima presentano il servizio.
Poi cercano di spiegare perché serva.
MasterBANK fa l’opposto.
Prima porta l’imprenditore davanti ai suoi numeri.
Poi gli fa vedere un segnale.
Poi costruisce una domanda.
Poi consente di simulare.
Poi mostra cosa manca per decidere seriamente.
A quel punto il servizio non ha più bisogno di essere spinto.
Ha già trovato il proprio motivo di esistere.
La parte più interessante di questo modello è che non richiede di cambiare identità al Commercialista.
Non deve diventare un venditore telefonico.
Non deve inseguire centinaia di contatti.
Non deve abbassare i prezzi.
Non deve promettere risultati impossibili.
Deve semplicemente imparare a valorizzare meglio una cosa che possiede già: la capacità di leggere un’impresa attraverso i numeri.
Se da trenta aziende seguite anche solo cinque o sei generano, nell’arco dell’anno, un incarico aggiuntivo da qualche migliaio di euro, la crescita economica dello studio diventa concreta molto rapidamente.
E soprattutto diventa una crescita sana.
Perché non nasce da clienti occasionali presi a qualunque costo.
Nasce da relazioni più profonde, servizi più qualificati e una percezione del valore professionale completamente diversa.
È esattamente per questo che MasterBANK può diventare uno strumento commerciale potentissimo senza mai assomigliare a uno strumento di vendita.
Perché non parte dalla domanda:
“Cosa possiamo vendere a questo cliente?”
Parte da una domanda molto più seria:
“Cosa stanno dicendo questi numeri che merita di essere capito meglio?”
Quando il Commercialista impara a lavorare in questo modo, un bilancio smette di essere la fine di un esercizio.
Diventa l’inizio di cinque possibili consulenze.
E, soprattutto, l’inizio di un rapporto professionale nel quale l’imprenditore finalmente comprende per cosa sta pagando.
Nel video sotto spiego perché un Commercialista non dovrebbe accettare incarichi in success fee e perché, prima di garantire qualunque risultato, è necessario svolgere un vero lavoro professionale.
Ma voglio rassicurarti sulle mie parole.
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Prima provi. Poi lavori. Poi decidi.
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