Sugli adeguati assetti si sta creando una situazione che merita qualche riflessione in più di quanta ne stiamo vedendo in giro, perché il rischio, ormai, non è soltanto quello di avere imprese prive di un sistema organizzativo, amministrativo e contabile adeguato, ma quello, forse ancora più insidioso, di avere imprese che credono di averlo semplicemente perché qualcuno ha consegnato loro un report, un questionario compilato, una batteria di indicatori, qualche semaforo colorato e una relazione abbastanza corposa da trasmettere quella sensazione di completezza che spesso, nel mondo della consulenza, viene scambiata per sostanza.
Il punto non è fare la guerra ai software, ai cruscotti o agli indicatori, perché sarebbe una posizione sciocca e anche tecnicamente debole: gli strumenti servono, spesso servono moltissimo, ma diventano pericolosi quando smettono di essere presentati per quello che sono e cominciano a essere venduti come qualcosa che, da soli, non possono essere.
L’articolo 2086 del Codice civile non chiede infatti all’imprenditore di possedere una relazione elegante, non prescrive una Balanced Scorecard, non impone uno Z-Score, non stabilisce che basti calcolare il DSCR, non dice da nessuna parte che un questionario compilato una volta all’anno equivalga a un sistema di governo aziendale e, soprattutto, non trasforma automaticamente una somma di strumenti in un adeguato assetto.
Chiede qualcosa di più complesso e, per molti versi, più serio: che l’impresa disponga di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla propria natura e dimensione, capace anche di intercettare tempestivamente situazioni di squilibrio, difficoltà finanziaria e perdita della continuità aziendale.
La differenza, allora, non è semantica.
È operativa.
Perché un conto è sapere che un indicatore è peggiorato, un altro è sapere chi deve accorgersene, con quale frequenza, rispetto a quale soglia, con quale responsabilità e soprattutto con quale conseguenza.
Un’impresa dispone di quattro anni di bilanci riclassificati, monitora ricavi, EBIT, EBITDA, cash flow, capitale circolante, indebitamento, ROI, ROS e solvibilità, ha costruito una mappa strategica, ha analizzato i concorrenti, conosce i propri clienti principali, ha definito punti di forza e debolezza, ha perfino individuato le minacce di mercato e costruito una serie di indicatori prospettici.
Potrebbe essere un lavoro ottimo.
Ma la domanda seria non è quanto sia bello il documento.
La domanda seria è: chi lo riapre il mese successivo?
E quello dopo ancora?
Chi controlla se i dati reali stanno andando nella direzione prevista?
Qual è il budget di riferimento?
Esiste un sistema di aggiornamento?
Se la liquidità prevista a sei mesi si riduce, chi viene avvisato?
Se il principale cliente abbassa gli ordini, quale simulazione viene attivata?
Se i giorni di incasso si allungano oltre una soglia prestabilita, chi interviene?
Se le rate dei finanziamenti diventano troppo pesanti rispetto ai flussi futuri, esiste una procedura che imponga di rivedere investimenti, debito, costi o fabbisogno finanziario?
E soprattutto, quando una decisione viene presa, rimane traccia del fatto che l’impresa abbia visto il problema, lo abbia valutato e abbia scelto consapevolmente una delle alternative possibili?
È esattamente qui che si passa dal mondo dei report al mondo degli assetti.
Può dirci che il margine è sceso.
Può dirci che il capitale circolante è cresciuto.
Può dirci che l’indebitamento è aumentato.
Può dirci che la redditività è peggiorata.
Può perfino dirci che, secondo determinati modelli, il rischio di insolvenza è salito.
Tutte informazioni utilissime.
Ma se l’impresa si limita a guardare questi numeri dopo, non sta governando.
Sta leggendo le conseguenze.
E questa distinzione diventa ancora più importante quando si comincia a utilizzare la parola “adeguati assetti” come etichetta commerciale.
Perché se un imprenditore sa di non avere un sistema strutturato, quantomeno sa che c’è un problema.
Se invece riceve un fascicolo ben impaginato con scritto sopra “Adeguati Assetti”, vede una serie di indicatori verdi, legge qualche valutazione rassicurante e conclude che il problema sia risolto, rischia di entrare in quella zona grigia nella quale la percezione della conformità è molto più alta della conformità reale.
Perché nel momento in cui l’impresa entra in difficoltà, le domande cambiano.
Non sarà più sufficiente chiedersi se il DSCR sia stato calcolato.
Qualcuno potrebbe chiedere se esisteva un budget.
Se quel budget veniva aggiornato.
Se esisteva una pianificazione finanziaria.
Se la sostenibilità dei debiti veniva verificata prospetticamente.
Se gli scostamenti venivano monitorati.
Se esistevano soglie di allerta.
Se qualcuno aveva la responsabilità di intervenire.
Se erano previste procedure.
Se le criticità venivano portate all’attenzione degli amministratori.
E soprattutto se, quando il problema è emerso, l’azienda ha fatto qualcosa oppure si è limitata a registrarlo.
A quel punto una relazione di cinquanta pagine potrebbe essere molto meno interessante di quanto apparisse al momento della consegna.
Questo non significa, naturalmente, che si debba trasformare l’articolo 2086 in un’arma commerciale basata sulla paura, né raccontare agli imprenditori che esiste una sorta di multa automatica per chi non possiede il “software giusto”, perché anche questa sarebbe una semplificazione pericolosa e, in certi casi, intellettualmente poco seria.
Il tema è più profondo: riguarda i doveri degli amministratori, il modo in cui l’impresa viene governata, la capacità di rilevare tempestivamente condizioni di squilibrio e la possibilità di dimostrare che chi aveva il compito di decidere disponeva delle informazioni necessarie per farlo.
La domanda vera è: “se domani qualcosa va storto, possiamo dimostrare che l’impresa aveva un sistema capace di vedere il problema, portarlo all’attenzione di chi doveva decidere e trasformarlo in un’azione?”.
È da questa domanda che nasce la logica MasterBANK.
Non dall’idea di costruire l’ennesimo cruscotto, non dall’illusione che un algoritmo possa sostituire il professionista e nemmeno dalla promessa, abbastanza comoda ma poco credibile, che basti caricare un bilancio in un software per ottenere automaticamente un sistema di governo aziendale.
MasterBANK parte da una logica diversa, più semplice da spiegare e molto più difficile da realizzare: mettere in relazione analisi di bilancio, pianificazione, Business Plan, budget, controllo mensile, tesoreria, valutazione degli investimenti, sostenibilità del debito, analisi bancaria, business continuity e organizzazione, affinché il Commercialista possa seguire un percorso continuo che va dall’analisi alla previsione, dalla previsione alla decisione e dalla decisione alla verifica.
Non è quindi il singolo strumento a fare la differenza.
È il modo in cui gli strumenti vengono collegati.
Analizzare per capire dove siamo.
Prevedere per capire dove potremmo andare.
Rilevare per accorgerci quando qualcosa cambia.
Decidere prima che il problema diventi emergenza.
Intervenire mentre esistono ancora alternative.
Verificare se la decisione presa sta producendo gli effetti attesi.
È in questo passaggio che cambia anche il ruolo del Commercialista, perché smette di essere il professionista al quale l’imprenditore racconta ciò che ha già fatto e diventa quello con cui l’imprenditore parla prima di farlo.
Prima di acquistare un macchinario.
Prima di assumere.
Prima di accendere un nuovo finanziamento.
Prima di aprire una sede.
Prima che il principale cliente riduca gli ordini.
Prima che la liquidità inizi a diventare un problema.
Prima che una tensione finanziaria si trasformi in crisi.
Ed è qui che gli adeguati assetti smettono finalmente di essere percepiti come un obbligo burocratico e iniziano ad assumere il significato che dovrebbero avere davvero: non un documento da archiviare, ma un modo migliore di governare l’impresa.
Il Commercialista, paradossalmente, parte da una posizione privilegiata.
Conosce già i numeri, conosce spesso la storia dell’impresa, conosce l’imprenditore, sa come sono strutturati i debiti, conosce i rapporti con le banche, vede gli investimenti, conosce i problemi finanziari e in molti casi conosce anche le dinamiche che stanno dietro determinate decisioni.
Quello che gli è mancato, per anni, non è necessariamente la competenza.
Gli sono mancati tempo, metodo e strumenti sufficientemente integrati per trasformare quella conoscenza in una consulenza continuativa.
Ed è esattamente qui che MasterBANK prova a intervenire.
Non sostituendo il Commercialista con l’intelligenza artificiale.
Non consegnandogli un altro foglio Excel.
Non raccontandogli che un software possa prendere decisioni al posto suo.
E soprattutto evitando la tentazione più comoda di tutte: mettere la scritta “2086” sopra una relazione e considerare chiuso il problema.
Il risultato che interessa è molto più concreto.
Non poter dire: “gli ho consegnato il report”.
Poter dire, invece: “quando il problema ha iniziato a manifestarsi, ce ne siamo accorti; abbiamo capito che cosa poteva succedere; abbiamo simulato le alternative; l’imprenditore ha deciso; sappiamo perché ha deciso e possiamo verificare se quella decisione sta funzionando”.
Il primo produce documenti.
Il secondo contribuisce a governare imprese.
MasterBANK nasce per il secondo.
Per questo la prova dura 30 giorni, è gratuita, viene fatta con un tutor e soprattutto parte da un caso reale dello Studio, perché non serve mostrare quanto sia bello un software quando tutto funziona, serve capire se quel sistema riesce davvero a cambiare il momento nel quale il Commercialista entra nelle decisioni del cliente.
La domanda finale, alla fine, è una sola:
“Con MasterBANK riesco a vedere prima quello che, fino a ieri, avrei spiegato dopo?”
Se la risposta è sì, allora non stiamo parlando di un nuovo software.
Stiamo parlando di un modo diverso di fare consulenza.
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